Detta blogginlägg diskuterar några viktiga problem kring strategisk ledning i AI-åldern och Multidomäna Operationer (MDO). Avsikten är att väcka diskussion som – förhoppningsvis – kan leda till nya insikter och vidare studier. Exemplen är i första hand hämtade från den marina domänen men torde i princip vara allmängiltiga.

Network Centric Warfare

1997 publicerade örlogskapten Ross Mitchell, USN, artikeln ”Naval Fire Support: Ring of Fire” i US Naval Institute Proceedings. Här beskriver han hur sjöstriden borde samordnas i nätverk. Men begreppet Network Centric Warfare introducerades först året därpå i amiral Arthur K Cebrowskis och John Garstkas artikel ”Network-Centric Warfare: Its Origin and Future”, i Proceedings, januari 1998.

Från svensk horisont ledde dessa artiklar till projektet Nätverksbaserat Försvar (NBF). Vi drar en barmhärtighetens slöja över detta projekt som var alltför ambitiöst för den aktuella tiden. Vissa entusiaster drog också alltför långtgående slutsatser av de skisserade tekniska möjligheterna. Försvar i nätverk är emellertid en självklarhet i dag och utgör en grund för ledning i multidomäna operationer (MDO).

Tanken på samordning av stridskrafternas strid är förstås mycket äldre. På segelfartygens tid utvecklades olika signalsystem för detta ändamål. Ett av de första var Bigot de Morogues Tactique navale ou Traité des Évolutions et des Signaux [Sjötaktik eller Avhandling om evolutioner och signaler], från 1763.

När artikelförfattaren var ung sjöofficer var ledningen sekventiell: signalmeddelande med spaningsrapport fördes in i plottet; när bilden klarnat fattade förbandschefen beslut och skickade order med signalmeddelande till de underlydande fartygen. Från 70-talet kunde besluten skickas digitalt (MADAK) men det var fortfarande fråga om sekventiell ledning

Idag sker informationsinsamling, ledning och kommunikation (C2) parallellt. I ”molnet” samlas ledning och all information (i teorin i alla fall) och kan nås av alla enheter. Och det ”transparenta slagfältet” skapar mycket information; inte minst när vi övergår till MDO eftersom ”slagfältet” omfattar alla domäner: mark, hav, luft, rymd, cyberrymd, informationsdomänen, den kognitiva domänen samt den elektromagnetiska domänen. [1] Med ledningsinformation i ”molnet” kan förbanden synkronisera sig själva och därmed bli mer agila. Det var så Network Centric Warfare var tänkt från början. Men fungerar det? Hur skapar man kraftsamling? Tanken är intressant i alla fall.

Mycket information är dock inte samma sak som mycket kunskap och hög förståelse. Detta av många skäl. Information, speciellt mer aggregerad information, kan vara motsägelsefull. Små skillnader i läges- eller tidsuppfattning kan förvanska informationsdata. Mängden information är överväldigande och kräver tekniska system för att kunna användas. Dessutom är informationsdomänen i sig ett slagfält.

AI och Big Data är naturligtvis viktiga hjälpmedel i detta sammanhang. Men dessa system är byggda kring algoritmer som beslutsfattaren sannolikt inte känner och som kanske inte alls är byggda för de system och behov han/hon har. Dessutom är det svårt att lära upp AI avseende situationer som aldrig har inträffat.

Flera domäner samverkar på ett komplicerat sätt. Detta är särskilt tydligt när det gäller informationsdomänen; information är ett vitt begrepp. En indelningsgrund är källan; exempelvis HUMINT (mänskliga källor) och SIGINT (information från signalsystem) samt andra sorters -INT. En annan är nivå: strategisk, operativ, taktisk och stridsteknisk. En tredje avser behandlingsgraden: data, information, kunskap och insikt. Vartill kommer tillförlitlighetsbedömning.

Informationsflödet kan avlyssnas, störas eller förvanskas. Cyberkrigföring kan påverka på alla dessa tre sätt. Cyberkrigföringen kan använda den elektromagnetiska domänen för sina syften samtidigt som den senare är ett eget slagfält; särskilt på stridsteknisk nivå. Den kognitiva domänen riktar sig mot förmågan att förstå och tolka information samt att fatta beslut; den kan vara omedelbar (förståelse av en viss situation) eller långsiktig (attityder och värderingar).

Historien visar att det stora problemet ofta inte är informationen i sig utan att beslutsfattaren inte accepterar informationen eller omtolkar den av ideologiska eller andra skäl; han/hon vägrar att acceptera sanningen. Två exempel. En anledning till att USA överraskades av det japanska anfallet mot Pearl Harbor var rasistisk; man kunde inte tro att japaner skulle ha förmåga att planera och genomföra en sådan operation. Det fanns också en teknisk aspekt: det skulle inte gå att fälla torpeder från flygplan i hamnens relativt grunda vatten; det gick. Den israeliska underrättelsemissen inför 7 oktober 2023 var på samma sätt en underskattning av fiendens förmåga.

Krig är ett komplext system

Krig kan ses som två (eller fler) komplexa adaptiva system som strävar efter att begränsa varandras handlingsfrihet. När den ena sidan inte längre har någon handlingsfrihet stannar systemet och denna sida har förlorat.

I militärstrategisk mening avser ett ”komplext adaptivt system” en miljö där flera aktörer, vapensystem och domäner (land, sjö, luft etc. interagerar på icke‑linjära sätt. Komplext på grund av alla olika delsystem som interagerar på alla möjliga sätt, adaptivt eftersom den ene hela tiden måste anpassa sitt agerande efter den andres agerande och tvärtom. Eftersom samspelet mellan alla olika delar är komplicerat är resultatet svårt att förutse.

I ett komplext militärstrategiskt system kan små skillnader i beslut, tidpunkter eller information få oproportionerligt stora följder: en tipping point. Slaget vid Midway 1942 visar hur kombinationen av en till synes rimlig order om ombeväpning, bristfällig spaning och doktrin gjorde att de japanska hangarfartygen befann sig i ett maximalt sårbart läge just när de amerikanska störtbombarna anlände. Japan kunde aldrig ersätta förlusterna i flygplan och piloter. Resultatet av slaget vid Midway blev därför att USA kunde övergå till offensiv och successivt tränga tillbaka de japanska stridskrafterna.

I ett komplext system kan också mycket små skillnader i utgångsläget medföra stora skillnader i slutresultatet. [2]  Ett exempel är ”undret vid Marne” 1914. Om inte spaningsflyg hade upptäckt luckan i den tyska linjen i tid, så hade de franska motåtgärderna kunnat försenas eller styras fel. Då hade Tysklands chans att besegra Frankrike redan under de första krigsveckorna varit betydligt större.

Det finns många andra egenskaper hos komplexa adaptiva system som har militärstrategiska analogier. Men det får vänta till en annan blogg.

Sammanfattningsvis är krig en synnerligen komplex verksamhet där en mängd system skall samverka samtidigt som motståndaren gör sitt yttersta för att hindra just denna samverkan. Resultatet är att utgången aldrig är given – vilket kriget i Ukraina är ett exempel på.

Clausewitz diskuterar dessa fenomen genom att peka på hur det teoretiska absoluta kriget förändras till det reella kriget när fenomen som sannolikhet, hasard, friktion och befälhavarens ”skapande sinne” förs in i resonemanget.

Beslut

Inför krigsutbrottet har båda sidor – exempelvis Nato och Ryssland – en uppsättning planer. När kriget brutit ut visar det sig i allmänhet att inga planer fungerar som det var tänkt. Även om krigets funktionalitet förändras är dess karaktär densamma: en viljornas dialektik där viljorna använder våld för att lösa sin konflikt (Beaufre).

Den militäre chefen måste förstå informationen och vad denna innebär på hans/hennes nivå: strategisk, operativ eller taktisk. I det gamla sekventiella ledningssystemet var det principiellt inte konstigt speciellt som striden var uppdelad i olika företag samtidigt som det fanns ”ständigt pågående verksamhet” som minröjning. Men idag kommer striden att vara mer eller mindre kontinuerlig – givetvis med stora variationer. Men några stora sjöslag kommer sannolikt inte att utkämpas utom i speciella fall typ överskeppningsföretag. Frågan är då när chefen ska gå in och fatta beslut? På stridsteknisk nivå är detta knappast något problem. Här gäller ännu Admiral, Sir John Fishers klassiska 3H: Hit First, Hit Hard, Keep on Hitting.

I de många krigen efter det kalla krigets slut har Väst (Nato, diverse koalitioner) visat stor operativ förmåga. Denna förmåga stärks ytterligare nu när MDO är på väg att förverkligas. Ett exempel är Maven Smart System (MSS) som nu ses som en kärnkomponent i USA:s satsning på Combined Joint All-Domain Command and Control (CJADC2). Detta består av sammankopplade förmågor från sensor till högsta ledningsnivå, som även ska koppla ihop USA:s allierades kommandosystem för interoperabilitet. Under inledningen av det pågående kriget mellan USA, Israel och Iran, skall MSS på 24 timmar ha möjliggjort anfall mot över 1 000 mål.

Kriget mot Iran är emellertid ännu ett exempel på en lång rad strategiskt misslyckade krig. Man hade inte behövt några tekniska system som CJADC2 för att förstå att Iran skulle stänga Hormuzsundet.  Dumhet på högsta ledningsnivå – statsöverhuvud – kräver fungerande politiska strukturer och detta ligger utanför denna bloggs ambition att diskutera. Men det finns en militärstrategisk ledningsnivå därunder att fundera över.

Beslut är ofta antingen för sena eller för tidiga; sällan i rätt tid.  I båda fallen är detta problematiskt eftersom tekniken å ena sidan driver mot sekundsnabba beslut men systemens tröghet, å den andra, kräver eftertanke.

Det i krigshistorien vanligaste är sannolikt att beslut tas för sent; ledningen blir överraskad. Men dagens tekniska system gör att för tidigt nog blir allt vanligare. Allmänt strävas efter ”agila ledningsorganisationer”, ”dynamiska beslutssystem” som agerar på grundval av ”det transparenta slagfältet”. Det gäller att skapa informationsöverläge – Dominant Battlefield Awareness där enorma informationsmängder omsätts i faktisk förståelse, trots motsägelsefulla data, osäker kvalitet och kognitiva angrepp. Men så enkelt är det förstås inte. Friktion, hasard och kreativitet har inte spelat ut sin roll. Inget tekniskt system kan kompensera för missbedömningar av det slag Hitler gjorde 1944 när han insisterade på att den allierade invasionen skulle gå mot Pas-de-Calais och att anfallet mot Normandie var en avledande manöver; ett exempel på Magruders princip: få motståndaren att tro det han redan tror på.

Beslutsfattning på strategisk nivå kan och ska inte vara sekundsnabb. Det är naturligtvis bra att kunna fatta snabba beslut men stridskrafterna är inte så agila. Här finns risk för ryckighet – nya beslut kommer innan de gamla har hunnit verkställas. Hänsyn måste här tas till de olika domänernas och stridskrafternas egenskaper.

Markstridskrafter och sjöstridskrafter förflyttar sig relativt långsamt men har lång uthållighet medan flygstridskrafter är snabba med lång räckvidd men kort uthållighet. Att bygga upp anpassad logistik tar tid. Kriget i Mellersta Östern har exempelvis påverkats av brist på kvalificerad ammunition som kan ta flera år att avhjälpa. Att skjuta upp nya satelliter tar viss tid beroende bland annat på vad som finns tillgängligt. Ett cyberangrepp kräver noggrann planering; det amerikansk-israeliska angreppet mot Ira med Stuxnet krävde fyra till fem år av förberedelser. Kognitiv krigföring som syftar till ändrade attityder och tankescheman tar uppenbarligen lång tid. Krigföring i den elektromagnetiska domänen är definitionsmässigt mycket snabb (3*108 m/s).

Militärstrategisk beslutsfattning handlar i mycket om fördelning av uppgifter och resurser. Före beslutet har chefen handlingsfrihet med en viss mängd resurser. När beslutet har tagits har han/hon bundit upp en viss mängd resurser för att lösa en viss uppgift. Därmed minskar handlingsfriheten. Men om uppgiften löses innebär detta i allmänhet att fiendens handlingsfrihet minskar och den egna därmed ökar. När hans handlingsfrihet är noll har jag vunnit. Men det är viktigt att komma ihåg att ett byte av uppgift och/eller omallokering av resurser nästan alltid innebär en kostnad. Det är därför det är så viktigt att noga analysera det politiska målet gentemot strategin för att uppnå detta.

Boyds OODA-loop[3] används ofta för att diskutera beslutscykler. Den vinner som går genom loopen snabbast. Men frågan är om detta är rätt på strategisk nivå. Här är det snarare att analysera situationen för att hitta vinnande koncept som är viktigt; det är det andra O:et, Orient, som är viktigt. Det första O:et (Observe) och A (Act) är mer tekniska till sin karaktär.

Om Orient skriver Boyd i sammandrag: För att kunna lyckas måste vi agera vilket i sin tur innebär att vi måste besluta hur vi bör agera. Detta kräver att vi först frigör oss från rigida uppfattningar och förutfattade meningar. För att ta beslut skapar vi mentala mönster av omgivningen. Denna process innebär i sin tur en analys av omgivningen, att dela upp den i bitar, och en syntes, att sätta ihop bitarna men nu på ett annat sätt. Vi går från det generella till det specifika och från det specifika till det generella; från deduktion till induktion och tillbaka igen. Målet med denna loop, deduktion och induktion eller analys och syntes, är att skapa nya mentala bilder av omgivningen och på så sätt hitta nya handlingsmöjligheter.

I den strategiska beslutsfattningen är D:et (Decide) i mycket en politisk fråga. Det kan till exempel handla om kraftsamlingsriktning. I krig kommer vi att behöva starka sjöstridskrafter såväl på västkusten som i Östersjön. Men dessa är för få för att spridas ut. Inget AI-system i världen kan avgöra vad som är rätt utan det blir en fråga om politisk risktagning.

Politisk-strategisk beslutsfattning är inte fråga om en teknisk process eller om byråkrati. Det är fråga om intellekt, moral och karaktär. Det är fråga om erfarenhet och om förmåga att se saker i stort, förmåga att tänka nytt. Vilket kräver kunskap om historia, geografi och människor.

AI som nödvändig men problematisk komponent

AI är och blir alltmer ett viktigt stöd i arbetet med att ta fram ett vinnande beslut. Det är ett hjälpmedel; AI vinner inte krig. Seger kräver vapen och människor.

AI kan hantera smala problem där det finns mycket information, men ju mindre tillförlitlig informationen är, ju större är risken för oförutsägbara eller oklara resultat.

Militär AI är särskilt användbart i tre typer av applikationer:[4] planering, målval (targeting) och cyberoperationer. Beträffande planering kan AI stödja beslutsprocessen genom att snabbt skapa förståelse för operationsområdets olika domäner. Beträffande målval är det AI:s förmåga att snabbt analysera mycket stora mängder data som är intressant. Inom cyberkrigföring är AI en möjliggörare: identifiera målgrupper, skapa innehåll, sprida det och förstärka alla reaktioner det väcker.

Krig är en kamp mellan viljor; det går inte att konstruera en algoritm som kan ta hänsyn till alla ingående faktorer. Medan automatisering innebär att följa fasta regler och utföra en viss handling utan en föregående analys av sammanhanget så har AI lärt sig att analysera, förutse och föreslå.

På operativ och taktisk nivå kan AI ofta föreslå beslut självständigt, särskilt när det gäller strukturerade och välkända data. På strategisk nivå, där besluten är mer komplexa och datan ofta ostrukturerad, fungerar AI bäst som ett stöd för mänskliga beslutsfattare och inte som ensam beslutsfattare. Strategisk ledning i AI‑åldern bör bygga på ett slags rådslag mellan olika modeller – historiska, geografiska, operativ‑tekniska, kognitiva och algoritmiska. AI kan då strukturera informationen och testa olika modeller och teorier. AI‑systemet utgör därigenom en röst i detta råd, men kan inte ersätta den mänskliga förmågan att väga och syntetisera resultaten.

Men i så komplexa system måste även moderna datorsystem förenkla, approximera och ta ”ganska bra” lösningar. Och det är inte säkert att AI meddelar att ”jag kan inte”. I stället kommer kanske en approximation eller en lösning som syftar till att göra användaren nöjd.

Det är också möjligt att AI kan ”känna igen” den aktuella situationen och föreslå en åtgärd. Men så vinner man inte krig eftersom om vår AI kan, så kan också motståndarens AI. För att vinna måste man överraska – inte göra det troliga.

AI kan inte förvandla osäkerhet till säkerhet men kan strukturera problemen. Hur frågorna formuleras är mycket viktigt: ”skit in, skit ut”.

AI kan också manipuleras. För att svara på frågan om Ukraina kan vinna kriget kommer maskinen att gå genom en stor mängd artiklar från en mängd olika källor. När Ryssland använder automatiska system för att plantera miljoner med artiklar som säger att Ukraina kommer att förlora kommer vår maskin att säga detsamma.

Chefens förmåga att se sammanhang, erfarenhet och ”fältherreblick” är därför fortfarande oundgänglig.

Här kommer problemet med algoritmer in. Som ovan påpekats känner dagens chefer sannolikt inte de algoritmer som hans/hennes system använder. Det är troligt att de härstammar från den amerikanska industrin och därmed kanske inte alls passar in i vår militärstrategiska kultur. Därför bör vi själva utveckla algoritmer för beslutsstöd. Det skulle kunna bli en viktig del av vår strategiska kompetensutveckling och ett medel för strategisk styrning. Detta är också en fråga om ansvar. ”Men AI rådde mig att…” är ingen acceptabel ursäkt när det har gått illa.

Ett exempel. Efter Pearl Harbor 7 december 1941 kunde amiral Nimitz ha valt en defensiv strategi med huvuduppgift att försvara Hawaii och sjöförbindelserna med Australien samtidigt som USA:s militära förmåga ökade. I stället valde han att genomföra ett antal offensiva operationer för att ta initiativet, oroa de överlägsna japanerna och därmed också höja moralen på den egna sidan. Den övergripande målsättningen kan sägas vara att skapa kaos ur ordning på den japanska sidan och ordning ur kaos på den egna. Resultatet blev det mer eller mindre oavgjorda slaget om Korallhavet (4 – 8 maj 1942) och vändpunkten vid Midway (4 – 7 juni 1942). Hade AI rått honom till denna vinnande strategi givet den information som fanns tillgänglig?

Avslutning

Några avslutande frågeställningar bland många tänkbara:

  • Vad innebär den skisserade utvecklingen för hur vi bör utforma våra framtida ledningssystem – som beslutsstöd eller beslutsersättare?
  • Riskerar strategisk kompetens att erodera om AI‑systemen blir för dominerande i planering och utvärdering? Det vill säga om det kreativa tänkandet ersätts av maskinella lösningar?
  • Hur kan vi träna chefer att tänka i komplexa system snarare än att bara utnyttja “transparenta” lägesbilder?

Slutligen. Ledningssystemen – C4ISTAR – är i sig ett slagfält. Det är därför nödvändigt att kunna leda krigföringen – och striden – även med bara begränsad tillgång till tekniska system. Krig är och förblir en mänsklig företeelse.

***

Författaren tar tacksamt emot kommentarer: lars@wedinstrateg.fr

Författaren är pensionerad kommendör, ledamot av KÖMS och KKRVA, samt associerad ledamot av Academie de marine (Paris). Lars Wedin är även hedersdoktor vid Försvarshögskolan.

Fotnoter

 [1] Jag vet att Försvarsmakten använder en annan indelning men jag är inte bunden av FM
[2] Sensitive dependence on initial conditions på fackspråk
[3]  Se Wedin, Lars: “Överste John Boyd US Air Force – en postmodern strateg”, KKrVAHT nr 4, 2023.
[4] Op. cit., King, se fotnot 632, s. 58