Civilmilitär samverkan beskrivs ofta som en fråga om struktur, ansvar och rutiner. Det stämmer. Tydliga kontaktvägar, etablerade forum och kunskap om vem som ansvarar för vad är viktigt. Men om man stannar där missar man något centralt.
När civila och militära aktörer ska hantera komplexa problem tillsammans möts inte bara organisationer. Då möts också olika kulturer, språk, mandat och sätt att förstå vad problemen egentligen består i.
Försvarsmakten, civila myndigheter, företag och frivilligorganisationer verkar alla inom samma system, men är formade av olika logiker. Det är därför samverkan i praktiken ofta handlar lika mycket om kultur som om struktur.
Samverkan är en metod för att samordna resurser och kompetenser i kris och krig. Det handlar inte främst om möten eller gemensamma lägesbilder, utan om förmågan att få olika delar att fungera tillsammans när ingen ensam aktör äger hela problemet.
När olika logiker möts
Vid extraordinära händelser blir det tydligt att olika aktörer ansvarar för olika delar av systemet.
En kommun kan ha det lokala geografiska områdesansvaret.
En länsstyrelse kan ha en samordnande roll regionalt.
En sektorsmyndighet kan äga expertkunskapen.
Ett företag kan kontrollera kritisk infrastruktur.
Försvarsmakten kan ha resurser, men inte mandat att leda den civila insatsen.
Här blir systemförståelse viktig – att kunna se långt bortom den egna organisationen och förstå beroenden mellan exempelvis transporter, sjukvård, kommunikationer, livsmedel, räddningstjänst och militärt försvar. En störning i ett område kan snabbt påverka ett annat.
En särskild utmaning kan vara mötet mellan militär orderlogik och civil myndighetslogik. Militären är formad för tydlig ledning och samlat agerande, medan det civila systemet bygger på decentralisering och självständiga aktörer.
Kommuner har självstyre, regioner har politiska mandat, privata aktörer styrs av avtal och marknadslogik, och frivilligorganisationer bygger på engagemang snarare än order. Det innebär att Försvarsmakten inte kan gå in i civil samverkan med en ren orderlogik.
Det civila systemet bygger i hög grad på överenskommelser, förtroende och respekt för olika mandat. Civilmilitär samverkan kräver därför kulturell översättningsförmåga: att förstå inte bara vad andra aktörer säger, utan också logiken bakom det.
Tre erfarenheter, samma lärdom
Mina erfarenheter från EU:s kapacitetsbyggande i Mali pekar i samma riktning. En av utmaningarna var att olika aktörer tolkade uppdraget på olika sätt. Militär komponent, civil rådgivning och lokala motparter kunde använda samma ord, men lägga olika innebörd i dem. Friktionen uppstod inte främst kring mål, utan i olika sätt att förstå ansvar och roller.
Liknande mönster har jag sett i arbetet mot det dödliga skjutvapenvåldet i Sverige. Polis, kommun, skola, socialtjänst, kriminalvård, sjukvård och civilsamhälle sitter på olika delar av problemet och olika delar av lösningen. Därför handlar samverkan inte bara om samordning, utan om att skapa en tillräckligt gemensam systemförståelse för att insatserna ska förstärka varandra.
Masskjutningen på Campus Risbergska i Örebro, där jag deltog i stabsarbetet, visar hur snabbt samverkan går från princip till praktisk förmåga. Där blev det tydligt hur polis, räddningstjänst, sjukvård, kommun och krisstöd måste kunna fungera parallellt under extrem press, och hur efterarbetet kräver uthållighet långt efter att den akuta insatsen är avslutad. Även där blev frågan om Försvarsmaktens möjliga stöd snabbt relevant.
De tre exemplen är olika. Mali handlar om internationell kapacitetsbyggnad och olika mandat i en komplex insatsmiljö. Skjutvapenvåldet handlar om ett långsiktigt samhällsproblem. Campus Risbergska handlar om akut krishantering under extrem tidspress. Men de pekar mot samma underliggande förmåga: att förstå mer än sin egen del av uppdraget.
Från möten till samverkanskultur
En vanlig fälla är att likställa samverkan med möten. Om bara alla relevanta aktörer sitter i samma rum, tänker man, så kommer samordningen att uppstå.
Men möten kan lika gärna bli parallella monologer. Aktörer rapporterar sin lägesbild, bevakar sitt mandat och väntar på att någon annan ska skapa helheten. Resultatet blir informationsutbyte, men inte nödvändigtvis gemensam riktning.
För att möten ska bli verklig samverkan krävs något mer.
Det krävs tillit nog för att våga dela osäkerhet.
Det krävs ett gemensamt språk för att förstå konsekvenserna.
Det krävs systemförståelse för att se hur de egna åtgärderna påverkar andra.
Och det krävs mognad nog för att acceptera att ingen aktör ensam sitter med hela ansvaret.
Det är därför relationer byggs i förväg. När det väl gäller finns sällan tid att börja bygga förtroende från noll. Då prövas de relationer, förmågor och gemensamma erfarenheter som redan finns.
Struktur är nödvändig. Men struktur utan kultur är sällan värd mer än pappret den är nedtecknad på. En organisation kan ha rätt telefonnummer, rätt forum och rätt processer, men ändå misslyckas med samverkan om den saknar förståelse för andra aktörers uppdrag och perspektiv.
Samverkanskultur innebär att organisationer tränar sig i att se helheten utan att förlora sitt eget ansvar. Det innebär att man bygger vanor för att dela information, pröva antaganden, respektera mandat och skapa gemensam riktning även när beslutsrätten är utspridd.
Slutsats
En kris eller ett krig respekterar inte svenska organisationsgränser. Den rör sig genom samhällets beroenden. Därför måste också samverkan kunna röra sig över dessa gränser.
Det betyder inte att ansvar ska bli otydligt. Tvärtom. Tydliga ansvar är en förutsättning för fungerande samverkan. Men ansvar måste kombineras med helhetssyn och systemförståelse. Varje aktör måste både kunna svara för sitt uppdrag och förstå hur det egna uppdraget påverkar andras.
Det är därför jag menar att civilmilitär samverkan inte bara bör förstås som metod eller struktur, utan också som organisationskultur i praktiken.