Replik på artikeln om Arméns personalförsörjning (Texten uttrycker författarens egna uppfattningar och representerar inte Försvarshögskolan, Göteborgs universitet eller Försvarsmakten).
Författarna till artikeln om Arméns personalförsörjning sätter fingret på ett verkligt problem: krigsplacerad personal är inte nödvändigtvis tillgänglig, samövad eller användbar. Deras krav på att personalförsörjningen ska utgå från operativ förmåga är därför välkommet.
Men resonemanget behöver föras ett steg längre. Vilken förmåga är det egentligen personalförsörjningen ska skapa?
Är målet att göra fler människor gripbara i fredstid? Att behålla anställda längre? Eller att bygga en tillräckligt stor krigsorganisation med utbildade förband, reserver, ersättningspersonal och uthållighet för ett långvarigt krig?
Frågorna hänger ihop. Men de är inte samma sak. Om vi börjar med anställningsformer och rekryteringsmål innan vi har definierat krigsorganisationens behov riskerar vi att optimera personalförsörjningen för fel uppgift.
Beredskap är inte detsamma som krigföringsförmåga
Natos styrkemodell ställer krav på förband med olika beredskap, från 0–10 till 30–180 dagar[1]. Sverige måste kunna bidra till detta. Med det följer inte att hela Armén behöver organiseras efter samma tillgänglighetskrav.
Förband som ska kunna användas inom timmar eller dagar kräver en annan personallösning än förband som ska mobiliseras, samlas och verka efter en längre förberedelsetid.
Detta är inte ett val mellan stående och mobiliserande förband. Det är en fråga om vilka förband som behöver vilken beredskap – och hur den samlade krigsorganisationen ska kunna lösa sina uppgifter över tid.
En beredskapskontroll kan visa om ett visst förband kan inställa sig och lösa en avgränsad uppgift. Den visar inte ensam om vi kan mobilisera en stor krigsorganisation, ersätta förluster eller vidmakthålla förmågan under månader av strid.
Den senare förmågan kräver att vi också följer upp krigsplaceringar, materieltillgång, mobilisering, krigsförbandsövningar och reserver. Hur många befattningar är faktiskt bemannade? Hur många förband har övats i sin krigsorganisation? Vilken ersättningspersonal finns när de första förlusterna kommer?
Det är dessa frågor som måste vara dimensionerande.
All personalomsättning är inte en omstartsekonomi
Författarna beskriver träffande hur en organisation kan fastna i att ständigt utbilda ny personal men förlora erfarenheten när anställda lämnar efter kort tid.
Men vi måste skilja mellan två helt olika former av omsättning.
Att en anställd specialist lämnar innan organisationen hunnit få avsedd effekt av utbildningen kan vara ett problem. Att en värnpliktig genomför grundutbildning och därefter går över till ett krigsförband och en övad reserv kan däremot vara själva syftet med utbildningen.
Finland illustrerar skillnaden. Där är reservisternas kompetens en grundläggande del av försvarssystemet, och repetitionsövningar används för att vidmakthålla krigsförbandens förmåga. Vid finska arméövningar samtränas också värnpliktiga, reservister och anställd personal[2].
Det innebär inte att den finska modellen utan vidare kan överföras till Sverige eller att den alltid är billigare. Kostnadseffektivitet måste bedömas mot den förmåga som levereras, inklusive utbildning, materiel, övning, beredskap och uthållighet.
Men en stor, utbildad och övad reserv är inte ett misslyckande med att behålla personal. Den är en avsiktligt producerad förmåga.
Sjukvården saknas i ekvationen
Här finns också en påfallande lucka i ursprungsartikeln. Författarna diskuterar logistik, teknik, cyber och andra specialistfunktioner, men behandlar inte den medicinska personalförsörjningen.
Det är särskilt anmärkningsvärt eftersom Försvarsmedicincentrum sedan årsskiftet ingår i Armén och samtidigt ska stödja hela Försvarsmakten[3].
Sjukvårdens kapacitet påverkar förbandens handlingsfrihet och uthållighet. Om evakuering inte kan genomföras som planerat, om blodförsörjningen sviktar eller om kvalificerad vård ligger utom räckhåll får det konsekvenser för den militära operationen. I en nyligen publicerad analys i BMJ Military Health beskriver vi hur dessa medicinska beroenden behöver behandlas som operativa planeringsvariabler[4].
Sjukvården är en stödfunktion. Men stödfunktionens kapacitet kan samtidigt vara ett villkor för vad förbandet kan genomföra.
Dess personalförsörjning kan därför inte komma in som ett tillägg när den övriga krigsorganisationen redan är dimensionerad.
Samma specialist kan behövas på två ställen
Den medicinska personalförsörjningen visar också varför gripbarhet inte kan lösas enbart genom fler anställningar eller avtal mellan Försvarsmakten och individen.
Många av de läkare och sjuksköterskor som behövs i den militära krigsorganisationen arbetar i den civila sjukvården. Där produceras och vidmakthålls deras kliniska kompetens. Samma civila vård ska dessutom kunna ta emot skadade från Försvarsmakten.
Socialstyrelsen och Försvarsmakten har därför framhållit behovet av sammanhållen civil-militär planering av totalförsvarets hälso- och sjukvård[5].
En samordnad krigsplacering kan avgöra var en individ ska tjänstgöra. Men den skapar inte ytterligare en specialistläkare. Den besvarar inte heller ensam frågan om hur den samlade vårdförmågan påverkas när personal omfördelas.
Det räcker inte att veta vem som disponerar läkaren. Vi måste veta vilken vårdförmåga som finns kvar på båda sidor när läkaren tas i anspråk.
Det är därför medicinsk personalförsörjning behöver planeras tillsammans med den civila sjukvården: vilken kompetens behövs var, när behövs den och hur länge ska den kunna upprätthållas?
En medicinalofficer måste byggas av två system
Försvarsmedicinen blottlägger ytterligare ett problem med att göra personalförsörjning till enbart en lokal chefsfråga.
En senior medicinalofficer behöver både medicinsk specialistkompetens och militär kompetens. Den första byggs huvudsakligen genom långvarig klinisk tjänstgöring. Den andra kräver militär utbildning, övningar, stabsbefattningar och erfarenhet av operationsplanering.
Längre sammanhängande militär tjänstgöring är därför inte automatiskt detsamma som bättre medicinsk kompetensförsörjning. Om den sker på bekostnad av kliniskt arbete kan den tvärtom medföra att viktig klinisk kompetens förlorar aktualitet.
Det behövs en karriär där den militära och den kliniska kompetensen utvecklas parallellt.
En förbandschef ska naturligtvis ansvara för sitt förbands förmåga. Men en enskild förbandschef kan inte ensam bära ansvaret för att Försvarsmakten om femton år har tillgång till seniora stabsläkare och högre försvarsmedicinska ledare.
Här behövs en sammanhållen professions- och karriärstruktur, exempelvis en modern medicinalofficerskår eller en funktion med motsvarande uppdrag. Den behöver kunna säkerställa kompetensprofiler, urval, högre militär utbildning, kliniskt vidmakthållande och succession.
Regelverket ger redan en utgångspunkt. Officersförordningens 20 § medger särskilda rekryteringsvägar för officerare med särskild kompetens, och Försvarsmaktens föreskrifter anger uttryckligen försvarsmedicin som ett område för officerare med särskild kompetens[6].
En rekryteringsväg är dock inte detsamma som en fungerande karriärväg.
Det som behövs är ett sammanhållet system där någon har ansvar för att kompetensen utvecklas hela vägen – inte bara för att nästa befattning blir bemannad.
Börja i krigsorganisationen
Författarna har rätt i att personalförsörjningen måste vara en chefsfråga. Men chefsansvaret behöver stödjas av ett system som producerar den kompetens och uthållighet som krigsorganisationen faktiskt kräver.
Detta system måste kunna skapa både förband med mycket hög beredskap och en stor mobiliserande krigsorganisation. Det måste utbilda och öva reserver, säkerställa ersättningspersonal och vidmakthålla svårersättlig specialistkompetens. För den kompetens som delas med det civila totalförsvaret måste planeringen dessutom vara gemensam.
Vi bör därför börja i andra änden än med antalet anställda: definiera krigsorganisationens uppgifter, bemanning, beredskap och uthållighet. Bestäm därefter vilken kombination av yrkespersonal, reservofficerare, värnpliktiga och civila specialister som kan leverera förmågan.
Och pröva resultatet i mobiliserings- och krigsförbandsövningar – inte bara i rekryteringsstatistik.
Vi bygger inte en personallista. Vi bygger en krigsorganisation. Måttet på framgång är inte hur många människor vi har anställt eller krigsplacerat, utan hur stor, användbar och uthållig förmåga vi faktiskt kan sätta in när den behövs.
Författaren är överstelöjtnant, MD, PhD, Överläkare i anestesi och intensivvård. Han är
lärare och forskare vid Försvarshögskolan samt forskare vid Sahlgrenska akademin, Göteborgs universitet
Fotnoter
[1] NATO. NATO Force Model. Updated 2 April 2025. https://www.nato.int/en/what-we-do/deterrence-and-defence/nato-force-model
[2] Finnish Defence Forces. The Finnish Defence Forces and the National Defence Training Association of Finland (MPK) – working together to train a competent reserve. 25 June 2024. https://valtioneuvosto.fi/en/-/1948673/the-finnish-defence-forces-and-the-national-defence-training-association-of-finland-mpk-working-together-to-train-a-competent-reserve; Finnish Army. In early winter Army training exercises to validate the capability of 15,000 persons liable for military service to defend Finland. 30 October 2025. https://valtioneuvosto.fi/en/-/1950813/in-early-winter-army-training-exercises-to-validate-the-capability-of-15-000-persons-liable-for-military-service-to-defend-finland
[3] Försvarsmakten. Försvarsmedicinsk förmåga stärks inom Armén. 14 januari 2026. https://www.forsvarsmakten.se/aktuellt/nyheter/forsvarsmedicinsk-formaga-starks-inom-armen/
[4] Chevalley K, Mattsson P, Sandström G. Military medicine in transparent large-scale combat operations: rethinking medical timelines as operational planning variables. BMJ Military Health. Published online 14 August 2026. doi:10.1136/military-2026-003406.
[5] Socialstyrelsen och Försvarsmakten. Utgångspunkter för civil-militär samverkan inom totalförsvarets hälso- och sjukvård och tandvård. Socialstyrelsen; 2025. Artikelnummer 2025-4-9507. https://www.socialstyrelsen.se/publikationer/utgangspunkter-for-civil-militar-samverkan-inom-totalforsvarets-halso–och-sjukvard-och-tandvard-2025-4-9507/
[6] Officersförordningen (2007:1268), 20 §. https://www.riksdagen.se/sv/dokument-och-lagar/dokument/svensk-forfattningssamling/officersforordning-20071268_sfs-2007-1268/; Försvarsmaktens föreskrifter (FFS 2019:7) om befordran och konstituering, 1 kap. 5 §. https://www.forsvarsmakten.se/siteassets/2-om-forsvarsmakten/dokument/lagrum/gallande-ffs-2014-/ffs-2019-07.pdf