Uppdragstaktik är ett begrepp som ofta används i försvarssammanhang. I Nr 4/26 av Försvaret forum uppmuntrar ÖB alla medarbetare att driva försvarets utveckling snabbare framåt. Det ÖB beskriver är just uppdragstaktik och han uttrycker sig oantastligt och klart. Samma budskap har jag hört flera av hans föregångare uttrycka. En av dem uttryckte sig mer direkt ”jag har för tusan givit order – men det händer ju ingenting!” Kan det vara så att vårt dagliga politiska byråkratspråk och sävliga process har gjort att för många inte kan skilja på order och ”tillsagt”.

Jag svarar själv på frågan ja – så är det. Det kostar för lite att ”slira” på givna order.

Jag har numera uppfattningen att alltför många inte har fattat att uppdragstaktik egentligen är en filosofi som måste genomsyra allt du företar dig som chef, ingenting du kan koppla på beroende på situationen. Jag har en egen uppfattning om detta. Uppdragstaktik kan bara definieras utifrån den för tillfället rådande situationen. Därför väljer jag att beskriva några situationer jag personligen upplevt och som i min värld är uppdragstaktik eller tillitsstyrning eller vad man nu vill kalla denna  ledningsfilosofi.

Det är när man fastnat i byråkratträsket eller i en undermålig plan som äventyrar mitt uppdrag som jag använder uppdragstaktik

Mitt första minne av uppdragstaktik är från pansartruppskolan 1970 då vi under taktikutbildningen konfronterades med denna text ur dåvarande Armèreglemente del 2

”Uraktlåtenhet att handla ligger en chef mer till last än fel val av medel”.

Budskapet är tydligt; Stå inte och glo — gör för tusan någonting! Det är den enkla beskrivningen av uppdragstaktik Budskapet finns kvar idag men har på sedvanlig byråkratsvenska urvattnats så att det mist en del av sin stringens – tycker jag.

Ett hinder för en fungerande uppdragstaktik är otvivelaktigt osäkerheten vart mina beslut och åtgärder leder. Inget problem så länge min chef är tillgänglig och tid till kommunikation finns, men då behövs ju inte uppdragstaktik. Men om det går åt h…te, vad är då konsekvenserna för mig? Därför måste det finnas tillit i organisationen. Jag måste veta att jag inte blir slängd till vargarna om jag misslyckas trots helhjärtad insats.

Mitt första exempel börjar med att jag fick jobbet som systemledare för stridsfordon 90. Uppgiften var att hålla ihop materielutveckling, förbandsutveckling och krigsorganisationsutveckling. Uppgiften spände över flera truppslagsgränser där vissa definitivt var ”röda”.

Pansarinspektören ansåg att jag skulle tillhöra pansartrupperna, Infanteriinspektören ansåg det var självklart att jag skulle tjänstgöra under honom eftersom huvuddelen av den tänkta organisationen var tänkt att tillhöra norrlandsinfanteriet. Själv ville jag tillhöra generalstabskåren och lyda under arméstabschefen eftersom det handlade om ett armégemensamt system, då utan fastställd tillhörighet.

”Se till att det blir 450 tillräckligt bra fordon inom den ekonomiska ramen 4,5 miljarder kronor,” var det uppdrag jag fick.

Som stöd för arbetet fanns materiel- och förbandsmålsättningar, dessa var dock inte avstämda mot den nya uppgift jag fått.

Jag visste, inte minst efter alla fältövningar på dåvarande MHS att det fanns väldigt många uppfattningar om hur strid i ÖN kunde föras.

Jag ärvde en plan som startade med en konventionell fältövning på skidor i ÖN. Jag insåg att den inte skulle föra utvecklingen så mycket framåt, så jag bad arméstabschefen om att få utöka min budget med fem gånger för att ta med alla aktuella fordon och vapen så att vi kunde sluta ”tycka” och i stället pröva om det går eller inte.

Många myter avlivades, nya sanningar tillkom under fältövningen. Nåväl – efter ytterligare en vinterfältövning med många heta diskussioner och tester bestämde arméchefen att vi skulle organisera ett brigadtruppslag genom att slå ihop infanteriet och pansartrupperna och ta det bästa ur dem

Var detta ett resultat av uppdragstaktik?

Det tycker jag. därför att jag fick

  • Tydligt uppdrag
  • Ingen detaljstyrning
  • Lyssnande chefer
  • Inga röda linjer
  • Brett mandat
  • Få men kompetenta samarbetsparter

Var hamnade vi? Arméns mekanisering och Stridsfordon 90:s framgångar talar för sig själva.

Exempel två

ÖB: Hur lång tid tar det att få iväg en bataljon om 1000 man till Balkan?

Arméchefen: sex månader!

ÖB: Regeringen vill ha den i mitten av juli (tre månader)

Arméchefen: Min stab säger sex månader.

Den tilltänkte styrkechef: Men CA ,vi tror oss kunna mobilisera 500 000 man på 96 timmar – vi skulle ju kunna försöka med 1000 på tre månader.

Arméchefen: det ligger något i vad du säger

ÖB: OK, vi siktar på mitten av juli. Du har en egen brigad och en budget – sätt igång och jobba!

ÖB: ring oss om du får problem.

Problem!  Underhållschefen i miloS vill inte lämna ut robot 56 av beredskapsskäl till två av våra kompanier (sex system av ca 500 som fanns i förråden, året var 1993 och WP och Sovjet har just kollapsat)

Bataljonchefen till miloS: OK, jag hör vad du säger, ring till Bengt Gustafsson och berätta.

MiloS: Vilken jävla Gustafsson?

Batch: ÖB – han har sagt att jag skall ringa om jag får problem och nu har du givit mig ett. Det är bättre att du ringer själv så han får hela bilden direkt från källan.

Robotarna kom dagen därpå.

Vi var ”tillräckligt färdiga” i mitten på juli men det politiska beslutet dröjde ytterligare en månad. Det blev en häftig resa med många trampade tår på vägen genom byråkratin. Robotfrågan ovan var långt ifrån enda gången ÖB:s order ifrågasattes. Det var fler än en som ifrågasatte den egenmäktiga bataljonschefen och undrade om det inte fanns någon smidigare överste. Jodå- men ingen som klarar jobbet sa ÖB. Utan ÖB:s tillit och stöd hade det inte fungerat.  Hade mitt förband inte tagit till sig uppdraget och inte agerat i enlighet med ”uraktlåtenhet att handla ligger en chef mer till last än fel val av medel”[1]  hade det inte heller fungerat.

Hur gick det då för den egenmäktiga chefen? Några ville stryka mig från befordringslistan. ÖB gjorde mig till divisionschef och 30 år senare utnämnde kungen mig till kommendör av Svärdsordern – bättre sent än aldrig. Men den största glädjen var gillandet från soldater och befäl – och ÖB. Det var det värt.

Uppdragstaktik är att få saker gjorda- ofta mot strömmen.   Du kan göra skillnad.

Författaren var chef för BA 01 samt brigad och divisionschef. Han är ledamot av KKrVA.

Fotnot

[1] Gäller alla chefer från gruppchef till ÖB