≡ Menu

Kungl Krigsvetenskaps­akademien grundades 1796 av general­löjtnanten, friherre Gustaf Wilhelm af Tibell.
Akademien ska främja vetenskaper av bety­delse för fädernes­landets försvar samt följa och bevaka forsk­ning och utveck­ling av bety­delse för rikets säkerhet och försvar.
Akademiens vilja är att, som en oberoende institution, bidra till och delta i försvars- och säkerhetsdebatten.
Tibellska fonden är öppen för att stödja Akademiens verk­samhet som ett veten­skapligt instrument inom säkerhets- och försvars­området.
 Stöd Akademien! Lämna ett bidrag till Tibellska fonden!
Klicka på bilden för mer information.

av Fredric Westerdahl

Tillit är avgörande för framgång. Foto: Mats Nyström, Försvarsmakten

Försvarsmakten består av människor med omvittnat god lojalitet. Framförallt lojalitet mot vårt uppdrag att försvara Sverige. Vi har tillsammans fördelen av ömsesidig tillit mellan ledare och ledda. Medarbetare blir likväl stundom frustrerade när de ska hantera motstridiga bestämmelser och styrsignaler och gör då så gott det går. Är graden av detaljstyrning för hög, blir konsekvensen att tilliten minskar.

Sveriges Tillitsdelegations huvudbetänkande pekar på brister i offentlig verksamhet, främst inom sjukvården, och att många av dessa problem beror på bristande tillit. Den ökande detaljstyrningen sammanhänger med bristande tillit mellan ledning och medarbetare.

Tillit är erkänt viktigt. Styrning baserad på tillit har blivit allt mer uppskattad, vilket kan ses som en reaktion på styrmodeller enligt New Public Management som försvårat för medarbetare att agera professionellt. Utveckling till så kallad tillitsbaserad styrning är positivt. Professionella medarbetare behöver ökade möjligheter att agera utifrån vad varje situation kräver. Är det bristen på tillit som lett till för mycket detaljstyrning, eller är det detaljstyrning enligt New Public Management som leder till bristande tillit? Vad är orsak och vad är verkan? 

New Public Management bygger på industrilogik från amerikanska bilfabriker och återfinns idag inom all svensk offentlig verksamhet, i större eller mindre omfattning. Forskaren Magnus Lord har pekat på tre bärande idéer i industrilogiken – att separera tänkandet från utförandet, massproduktion och standardiserad fjärrstyrning. Denna logik har visat sig framgångsrik för att producera identiska produkter med minimerad variation.

Försvarsmaktens verksamhet är inte industriproduktion. Att tala om soldatfabriker är missledande. Vår verksamhet handlar ytterst om väpnad strid till försvar av vår frihet och vår demokrati. Att skapa förmåga till väpnad strid handlar om lärande, individuellt och kollektivt lärande.

Att detaljstyrningen har ökat med New Public Management kan förklaras med att brister i kvalitet enligt denna industrilogik ska åtgärdas med ännu mer styrningar och ännu mer uppföljning. Magnus Lord har visat att sjukvård kan bedrivas mer kostnadseffektivt och med högre kvalitet om verksamheten organiseras enligt andra tankemodeller än industrilogiken. Modeller som utgår från att professionella medarbetare ges förtroende att agera enligt vad de anser ger bäst resultat.

Det sker detaljstyrning i Försvarsmakten och det finns en spridd uppfattning om att detaljstyrningen är för omfattande. Alla chefer i Försvarsmakten har erfarenhet av sina medarbetares beteenden. En chef som saknar tillit till sina medarbetare gör det baserat på de förväntningar som erfarenheterna byggt. Chefer som saknar tillit kan svårligen bortse från sina egna, negativa, erfarenheter och börja lita på sina medarbetare, utan att riskera att tilliten bara blir tomma ord utan förankring i praktisk handling. Kosmetiska förändringar i befintliga styrdokument och uppföljningsmodeller ökar inte medarbetarnas handlingsutrymme och knappast deras tillit heller.

Att lita på en person innebär att ta en risk. Vi accepterar den risken när vi uppfattar att alternativet att inte lita på någon är sämre. Den som ges förtroende lever ofta upp till förtroendet genom sitt agerande. Tilliten förstärks och fördjupas till allas fördel genom förtroendefullt agerande. Detta gäller både mellan medarbetare och mellan medarbetare och chefer. Tillit kan inte beordras fram, men graden av detaljstyrning kan minskas, vilket ger förutsättningar för ökande tillit.

Återprofessionalisering är tyvärr inte något enkelt. Att ge ökad handlingsfrihet till medarbetare som inte är vana med det, leder inte nödvändigtvis till omedelbara förbättringar. Det tar tid att lära om och ändra beteenden, men belöningar väntar med ökad effektivitet och ökad trivsel.

Motståndet till ökad tillit ska inte underskattas utan identifieras. Managementfunktioner med djupt rotad industrilogik enligt New Public Managemen ställer krav på att det arbetas med planering, styrning, uppföljning, kvalitetssäkring, rutinbeskrivningar med mera. Planering och uppföljning behövs för väl fungerande verksamhet. Med ökad komplexitet i en verksamhet ökar behovet av separation av planering och utförande. Den radikala ökning av styrdokument och regler Försvarsmakten nu njuter frukterna av beror däremot inte bara på datoriseringens möjligheter att producera väldigt mycket mer dokumentation, utan mer på beteendet att när ett fel har begåtts, är rutinåtgärden att utarbeta ännu fler regler, bestämmelser och styrningar.

Beslut ska fattas så nära de som genomför verksamheten som möjligt. Var bästa beslutsnivå är beror på verksamhet och situation, men en god princip är att beslut som fattas ofta och snabbt, bäst fattas nära verksamheten. Strategiska beslut bör fattas centralt med stöd av analys som överblickar utfallsrummet. När en organisation ska tillväxa bör beslutsmakten decentraliseras. Försvarsmakten har under lång tid hanterat nedmontering och avveckling. När det nu är hög tid för tillväxt av vårt försvar behöver vi andra processer och styrmodeller. De gamla centraliserade ledningsprocesserna blir annars i sig själva till hinder för vår tillväxt.

När människor ges verkligt ansvar och den information de behöver för att agera så tas det också ansvar på riktigt. Tillit blir en konsekvens av visat förtroende. Hur vi styr kan skapa tillit. Låg eller hög tillit är främst en konsekvens av hur styrningen och verksamheten fungerar. Tillit, närmast synonymt med förtroende, kan svårligen införas genom styrning. Tillit är nödvändigt liksom att förändra HUR vi styr så att tilliten kan växa, är avgörande för framgång.

Vår militära profession påverkas negativt av mäthysteri, likt all offentlig verksamhet som lider av New Public Management. Hur ska vi mäta att de utbildade uppfyller de mål vi satt upp? Hur ska vi mäta vilken förmåga ett krigsförband kommer nå? Vi räknar och vi mäter. Vi försöker göra allt mätbart och fokuserar allt mer på det vi tror oss kunna mäta och bortser från det omätbara. Den styrning, uppföljning och analys vilken Försvarsmakten ägnar sig åt internt, såväl som den motsvarande försvarsdepartementet ägnar sig åt över Försvarsmakten, bygger på räknande och mätande av det mätbara.

Mätande är en svår konst. Ställs enögda frågor belönar mätningen sådant som enkelt kan mätas. Mäter vi inte på ett klokt och måttfullt sätt, går vi miste om svårmätbara, men ofta mer relevanta, dimensioner av vår verksamhet och våra resultat. Intåget av New Public Management har lett till en styrning av arbete in i minsta detalj, ofta med manualer, processer och checklistor som katekeser. Vi mäter inte bara våra leveranser som organisation, utan vi låter mäta oss själva. Som om vore vi kugghjul i ett maskineri mäter och kontroller vi vår användbarhet, vår fysiska förmåga, vår prestation. Vilka konsekvenser allt detta mätande har på oss människor har vi inte tagit ställning till. Än.

Jonna Bornemark belyser i sin bok – ”Det omätbaras renässans. En uppgörelse med pedanternas världsherravälde” – hur ängslig kvalitetsmätning, pedantisk mäthysteri och papperstyngd byråkrati, tillsammans utplånar arbetsglädje. Bornemark menar att livsdräneringen är reell i ett förpapprat duktighetsarbete, som görs bara för att systemet kräver det. Medarbetare som upplever att allt dokumenterande får livet att rinna ur dem.

Vårt förnuft har två sidor, en kalkylerande, för yttre fakta vi vet, och en reflekterande, för det vi inte vet. I ”pedanternas världsherravälde” råder slagsida åt den kalkylerande sidan, medan förnuftets reflekterande sida brister. Om vi brister i reflektion, omdöme och etik, innebär det risker för vårt samhälle och vår demokrati?

Att kritiskt tänkande är avgörande för hur vi leder vår verksamhet är självklart för de flesta. Även de som uppvisar tydliga tecken på så kallad funktionell dumhet, brukar ändå prata om att kritiskt tänkande är viktigt. Att var och en inser att vi alla har olika kognitiva bias, som begränsar vårt kritiska tänkande, är tyvärr inte lika självklart. Vi behöver uppfatta våra kognitiva bias, erkänna dem och målmedvetet anstränga oss att alltid motverka våra egna bias.

Vi behöver vara trygga i vår tillit till vår mänskliga förmåga att reflektera och nå hållbara etiska ställningstaganden. Enbart människor kan reflektera och vi kan göra det tillsammans.  Artificiell intelligens kan, och kommer i allt högre utsträckning kunna, kalkylera och hantera fakta. Den mätbara logikens vetenskaper har intalat många att tro att det går att veta precis allt. Vår mänskliga förmåga att hantera förnuftets reflekterande sida blir därför allt mer betydelsefull.

Mätbarhet innebär krav på dokumentation vilket utarmar arbetet, då alla delar som inte låter sig mätas hamnar i skymundan – intuition, omdöme, medmänsklighet. Försiktigheten i att hålla sig till det faktiska, det närmast naturvetenskapligt mätbara och bevisbara, riskerar att göra oss funktionellt dumma. Genom öppenhjärtig reflektion kan vi förhålla oss till även det omätbara, subjektiva och omdömeskrävande.

Vi behöver lyfta blicken och fråga oss hur vill vi ha det. Vi kan välja att bejaka öppenhet i frågan om mätande och måttlighet. Vi behöver arbetslust för att komma någonstans och den lusten kan vi hitta i det omätbara. Kreativt skapande arbete innehåller metoder för att reflektera över det man inte vet och därmed att öva sitt omdöme. Forskning den tydligaste vetenskapliga metod som exemplifierar detta.

Den styrning med manualer, som New Public Management  genomsyrat många samhällsbärande yrken med, har förminskat tilltron till människors goda omdöme. Tilliten till medarbetarnas omdöme behöver återupprättas. Innan vi offrar vår goda svenska arbetsmoral på mätandets torftiga altare, bör vi ställa oss frågan vad det är vi tror oss få av att göra detta offer. Att effektivitet inte alltid levererar de operativa effekter som behövs, är smärtsamt uppenbart efter decennier av effektiviseringar.

Att lyssna är viktigt i vårt demokratiska samhälle. Att ge det omätbara utrymme. Att alla är delaktiga och tänker och reflekterar är idealet i en demokrati. Att träna på att fundera och reflektera tillsammans är därför sedan länge en del i våra professionella officersutbildningar. Att fundera och reflektera tillsammans under grundläggande militär utbildning (GU) är viktigt både för vår demokrati och för det gemensamma lärandet.

Evinnerligt dokumenterande av uppfyllande av standarder och krav för certifiering är inte detsamma som att ge genuina möjligheter för medarbetare att utvecklas i sina yrkesroller. Vi behöver kritiskt reflektera över hur det system vi har leder till mätbarhetshets och hur den påverkar oss, tillsammans som ett lag. Arbete helt byggt på mätbara mål är i många yrken inte lämpligt, utan kan upplevas meningslöst. Faktagranskning och källkritik är bra men det behövs därutöver även reflektion och omdöme att vid behov ifrågasätta enkelspåriga föreställningar om mätbarhet.

Graden av förtroende, låg eller hög tillit, är främst en konsekvens av hur styrningen och verksamheten fungerar. Tillit, närmast synonymt med förtroende, kan svårligen införas genom styrning. Tillit är nödvändigt och att förändra HUR vi styr så att tilliten kan öka är avgörande för framgång.

När mätande av kravuppfyllande blir ett mål i sig självt, blir resultatet därefter. Kraven blir lägre för att kunna vara mätbara och kraven blir framförallt lägre för att en större andel ska uppnå kravnivån. Att leverera fler som uppnår kraven blir i mäthysterin viktigare än att kraven är relevanta.

Forskarna David Dunning och Justin Kruger har beskrivit fenomenet som kallas Dunning–Kruger-effekten. Den innebär att inkompetenta människor tror sig vara kompetenta och i besittning av förmågor de faktiskt saknar. Förklaringen kan vara att de inkompetenta saknar förmågan att göra rimliga bedömningar av sin förmåga, eftersom den bedömningen i sig kräver kunnighet.

Vi försöker efter bästa förmåga förstå läget och söker då, medvetet eller omedvetet, information som bekräftar våra egna idéer och föreställningar. Fakta som motsäger våra antaganden har människor ofta svårt att ta till sig. Vi riskerar att mäta för att få bekräftelse på våra föreställningar snarare än för att kunna avfärda dem.

Bristen på resurser för att försvara Sverige är Försvarsmaktens huvudsakliga utmaning. För lite försvarsmateriel, för få försvarsanställda och för få frivilliga, är de huvudsakliga resursbristerna. Bristerna är orsakade främst av allt för små försvarsanslag under allt för lång tid. En mer jämställd Försvarsmakt kan bidra till att fler vill tjänstgöra som frivilliga, som anställda och som värnpliktiga. När främmande makt genomför operationer mot Sverige, påverkansoperationer eller andra operationer, är det vår samlade förmåga att försvara oss som är avgörande. Då behövs alla goda krafter tillsammans.

Jag hoppas vi förmår bryta med New Public Management, och dess följder av mer och mer förpapprat duktighetsarbete, och gå i riktning mot mer professionalisering. Ett lackmustest på sådan förändring är om officerare, med mångårig utbildning i taktik och erfarenhet av att leda utbildning för väpnad strid, ska få sluta använda sin tid till att administrera diverse HR-formulär och liknade uppgifter som inte kräver militär kompetens.

Vår ansvarskultur är mycket betydelsefull. Alternativet får inte vara en destruktiv kultur som hindrar goda visioner att förverkligas. Tecken på destruktiva beteenden är;

  • Respektlöst förminskande och översitteri
  • Favorisering, orättvishet, olika behandling
  • Avsaknad av medkänsla, uppskattning och stöd
  • Frampressade kortsiktiga resultat på bekostnad av strategisk långsiktighet
  • Överdriven kontroll och detaljstyrning
  • Avsaknad av integritet, med institutionaliserad oärlighet som följd

 
Min upplevelse är att i Försvarsmakten finns det starka och kraftfulla ledarskap som krävs för åtgärda även destruktiva beteenden. Vi har tillgångar i ledare som är lyssnande, uppskattande, utmanande, stödjande och möjliggörande. Ledare som värdesätter hårt arbete, integritet, uppriktighet, engagemang och hängivenhet. Vi kan tillsammans åstadkomma de förändringar som situationen kräver.

Författaren är överstelöjtnant.

 


Referenser

Tillitsdelegationens huvudbetänkande, Med tillit växer handlingsutrymmet – tillitsbaserad styrning och ledning av välfärdssektorn, SOU 2018:47.

Jonna Bornemark, Det omätbaras renässans : En uppgörelse med pedanternas världsherravälde, 2018.

Magnus Lord, Befria sjukvården: Konsten att lösa sjukvårdens egentliga problem, 2019.

Kruger Justin, Dunning David, Unskilled and unaware of it: how difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments. Journal of Personality and Social Psychology;1999;77:1121–1134, 1999

 
Bildtext: Tillit är avgörande för framgång.
Foto: Mats Nyström, Försvarsmakten