Översten 1 gr Ulf Henricsson. Foto: Privat

Härom veckan kunde vi läsa ett alldeles utmärkt inlägg av Ola Palmquist om uppdragstaktik på denna blogg. Det verkar som att de flesta håller med om att uppdragstaktik är vägen till framgång. Men är det inte ”mycket snack och lite verkstad”? Hur många tar till sig av vad Palmquist skriver och dessutom tillämpar principen?

Någon dag efter att jag läst Palmquist artikel fick jag i min hand en rapport om hur de högre cheferna i UNPROFOR [1] agerade under debaclet i Srebrenica. Då lyckades man bryta mot alla uppdragstaktikens grundregler. Att använda verkligheten som praktikfall är ofta bra för att öka förståelsen för ett problem. Därför kopplar jag här ihop viktiga avsnitt i Palmquist uppsats med händelserna i Srebrenica.

Visst – Srebrenicamassakern ägde rum i en internationell miljö med många aktörer och har då fallet någon relevans för svenska förhållanden?

Självklart – det står ju i alla beslutsunderlag att vi i händelse av ofred skall agera tillsammans med andra. Därför är exemplet bättre än ett rent svenskt exempel, Här finns problemen med språk och kulturskillnader, dessutom finns de högre ledningsnivåerna med – och politiken. De senare finns sällan med i svenska exempel men det är inte sällsynt att ledningsproblem skapas på hög nivå och fortplantar sig ned i organisationen.

Rapporten är för omfattande för att bifogas här. För den som vill tränga djupare in i den rekommenderar jag ett besök på International Decision Making in the Age of Genocide: Srebrenica 1993–1995

Jag utgår i mitt resonemang från Ola Palmquist rubriker

Avsikten med striden  är ledstjärnan

Avsikten med UPROFOR;s insats framgår tydligt av mandatet. Många anser att det var otydligt, det tycker inte jag. Däremot fanns det en obalans mellan uppgifter och resurser.

Mandatet var inte detaljreglerande utan lämnade plats för underställda chefer att agera. I rapporten framgår att ledningen skapade en ”mission creep”, ofta påverkad av signaler från den politiska hemmafronten. Bland annat gav man direktiv att de egna soldaternas överlevnad prioriterades högst. Att skydda utsatta civila och hjälpkonvojer kom sedan. En omvänd ordning jämfört med mandatet.

Hur tror man att en chef på fältet skall våga agera med sådana direktiv? Det framstår ganska meningslöst att skicka militära förband till ett konfliktområde med de förutsättningarna.

Under min tjänstgöring i UNPROFOR 93/94 begärde vi underställda chefer en ”commanders conference” för att få veta hur chefen såg på mandatet och uppgiften.

Dåvarande chefen för bosnienkommandot,[2] Generallöjtnant Sir Michael  Rose tog det till sig. Jag har varken förr eller senare upplevt en general som håller en glasklar halvtimmes lång föredragning om hur han ville ha det – utan manuskript. Det skapade tillit och gav en trygg grund för att agera. Det var aldrig någon tvekan om att vapenmakt fick användas – och det var samma mandat som gällde -95!

I rapporten från Srebrenica framgår att UNPROFOR ledning lade mycket tid på att försöka förutsäga vad som skulle hända i Srebrenica, vilket som vanligt misslyckades. Bättre hade varit att handgripligen förbereda sig för ”the worst case”. Då hade risken för att det verkligen skulle hända något minskat betydligt.

Chefen i fokus, inte staben

Var fanns cheferna? Det var ganska klart för alla att något skulle kunna hända. Chefen för Bosnien kommandot var på ledighet och konferens i Geneve. Likaså chefen för sector North East i vilken Dutchbat ingick. Ingen var i närheten av Srebrenicas verklighet. Ja – det var svårt att ta sig till Srebrenica, men generaler som ville och vågade kunde. Att man tror sig tillämpa uppdragstaktik innebär inte att man lämnat ifrån sig ansvaret. Man har hela ansvaret så länge man är chef. Flera av cheferna hänvisar till vad deras staber ansåg och gjorde. Gjorde dessa något chefen inte godkänt? Det framgår inte så tydligt av intervjuerna vem som ansåg sig ha ansvaret, mest handlar intervjuerna om vilka svårigheter de upplevde. Dessa blev en ursäkt för att ligga lågt

Ont om tid är det nya normala

Här håller jag inte med Ola Palmqvist . Ont om tid är inte nytt – det har alltid varit ont om tid. Jag har sett många övningar där staben lägger den tillgängliga tiden på formalia och förbanden hamnar redan från början i efterhand. Jag har också tvingats fatta beslut om liv och död inom några minuter. Alternativet är i regel att inte göra något. Beslutsfattning börjar med att man klara ut hur mycket tid förbanden behöver – det som blir över disponerar ledningen för beslutsfattning.

I Srebrenica funderat högre chefer på vad som kunde hända – samtidigt som det hände! Alla beslut kom för sent, i den mån de överhuvudtaget kom. Stödet till den problemtyngde chefen Dutchbat var obefintligt.

Organisation och materiel? Många inflytelser påverkar

Dutchbat hade inte de materiella förutsättningarna att lösa uppgiften. Den holländska rekognoseringsstyrkan, med en överste i spetsen, tillbringade någon vecka i Bosnien sent hösten -93. De fick tydliga signaler från oss och britterna om vad som väntade. Parterna skjuter på oss och ni behöver ett gott skydd och måste vara redo att skjuta tillbaks. De fick också tydlig information om hur svårt det var med rörelsefrihet och vad det innebar för logistiken. Trots det lämnade man sina nya pansarskyddade 20 mm automatkanoner hemma och ersatte dem med oskyddade tunga kulsprutor. Ett beslut som togs av Nederländernas arméledning. Motiv: Man hade just lämnat den tunga pansarorganisation till förmån för en lätt infanteriorganisation. Dög den inte i UNPROFOR då dög den ju knappast i hemlandet heller! Den signalen ville arméledningen inte ge! Inrikespolitiken – eller troligare den egna prestigen sattes före soldaternas säkerhet.

Urval, utbildning, träning

Håller helt med Ola Palmquist med tillägget att högre chefer skall delta i övningarna på samma villkor som övriga. Dessutom skall alla tjänstemän och politiker som kan tänkas vara inblandade övas. Skall man vara med och fatta beslut om liv och död får man ta mig tusan öva på vad det innebär.

Ja, jag förenklar och bortser från hur komplicerade problemen är tycker somliga. Men de glömmer bort den process som ständigt pågår i huvudet hos en erfaren och välövad chef – han är redan klar, men kan behöva några ärliga råd. Alla problem behöver inte börja lösas från början i tidsödande tankeprocesser.

Förändringsarbete är ofta svårt och tidsödande och tjatigt – därför dristar jag mig till att än en gång delge er följande utdrag ur ett gammalt reglemente:

Den främsta ledaregenskapen förblir ansvarsglädjen. Den skulle förstås falskt om man däri söker egenmäktiga beslut fattade utan hänsyn till helheten, eller givna order som inte är korrekt följda och en besserwisser som tillåts ta lydnadens plats. Men i de fall den underställde måste säga sig själv att uppdragsgivaren inte kunde överblicka omständigheterna tillräckligt väl, eller där ordern blir passé genom händelserna, så är det den underställdas plikt att inte utföra eller korrigera erhållna order samt meddela detta till den överordnade.  För denne [den underställda] kvarstår det fulla ansvaret för att inte följa order. En ansvarsglad befälhavare ryggar inte tillbaka för att hänsynslöst sätta in trupperna där kampens utgång är tveksam. Alla befälhavare måste vara på det klara med, och inprägla sina underställda, att underlåtenhet och försummelse bildar en tyngre belastning än ett felgrepp i valet av medel. [3]

Den sista meningen kostade 8000 liv i Srebrenica!

I analysen av uppgiften skulle man kanske ha funderat lite mer på innebörden av FN:s deklaration om de mänskliga rättigheterna och lite mindre på sin egen bekvämlighet.

Författaren är överste 1. f d bataljonschef och sektorchef i UNPROFOR, f d chef för OSSE Department for Regional Stabilization i Sarajevo. Ledamot i KKrVA.

[1] United Nations Protection Force, FN:s insats I f d Jugoslavien.

[2] BIHC, Bosnien-Herzegovina command i Sarajevo.

[3] Exerzier-Reglement für die Infanterie (1906), s 90-91.

Mer av samma skribent