Försvarsmaktens val att utveckla förmågan till multidomänoperationer, MDO, är logisk. I en modern konflikt kan mark-, sjö-, luft-, cyber- och rymddomäner inte behandlas var för sig. Militära aktiviteter måste orkestreras över domäner och samtidigt synkroniseras med civila och andra icke-militära aktörer. Målet är att skapa konvergerande effekter snabbare och mer ändamålsenligt än motståndaren.
Men, ju mer sammanlänkat systemet blir, desto viktigare blir en annan fråga: Hur upptäcker en stab att dess eget sätt att planera, värdera och anpassa operationen håller på att föra systemet åt fel håll?
Det räcker inte med att följa motståndarens dispositioner, egna stridskrafter och ett antal effektindikatorer. Ett komplext ledningssystem kan också skapa problem genom sina egna återkopplingar. Inom systemdynamiken brukar sådana återkommande strukturer beskrivas som systemarketyper.
De bör inte betraktas som färdiga mallar som läggs ovanpå en operation. Däremot kan de användas som hypoteser om farliga återkopplingsmönster. Om sådana mönster kan uppstå i MDO bör staben också ha indikatorer som visar när den är på väg in i dem.
När målet börjar röra sig
Ett tydligt exempel är systemarketypen Drifting Goals – krypande eller eroderande mål.
Antag att en militär målsättning omsätts till ett framtida önskat systemtillstånd, ett FÖS[1]: ett explicit svar på frågan om vilket tillstånd vi vill att operationsmiljön ska befinna sig i efter operationen.
Operationen genomförs, varefter staben värderar utfallet.
Här finns två helt olika frågor som inte bör blandas ihop.
Den första är: Nådde vi det mål vi tidigare beslutade?
Den andra är: Är detta fortfarande rätt mål?
Den första är prestationsvärdering. Den andra är strategisk omvärdering.
Om dessa blandas samman uppstår en risk. När operationen inte når det ursprungliga målet kan organisationen successivt förändra själva målet så att det bättre motsvarar vad man faktiskt lyckats åstadkomma. Gapet mellan önskat och faktiskt tillstånd minskar – men inte därför att operationen förbättrats, utan därför att målet har flyttats.
Det är den klassiska strukturen Drifting Goals.
All förändring av mål är naturligtvis inte målglidning. En förändrad omvärld, nya politiska beslut, ändrad motståndarförmåga eller oacceptabla kostnader kan göra en målrevision fullt rationell. Problemet uppstår när målet förändras främst därför att det visat sig svårt att nå.
Därför behöver staben kunna skilja på: – plan failure och goal infeasibility.
Att en plan misslyckas betyder inte automatiskt att målet är omöjligt.
Fler systemarketyper kan påverka MDO
Drifting Goals är sannolikt inte den enda återkopplingsfälla som är relevant för multidomänoperationer.
En annan kandidat är Shifting the Burden. Ett svårt strukturellt problem kan få en snabb symptomlösning som fungerar på kort sikt men samtidigt minskar incitamentet att utveckla den fundamentala förmågan.
I ett ledningssystem skulle det exempelvis kunna innebära att bristande gemensam situationsförståelse möts med allt mer centraliserad ledning. Det kan förbättra samordningen här och nu, men samtidigt minska lokal initiativförmåga och göra organisationen ännu mer beroende av central ledning.
En tredje risk är Success to the Successful. Den domän eller aktivitet som tidigt producerar tydliga och lätt mätbara resultat får mer uppmärksamhet och resurser. Detta ger ytterligare synliga resultat, vilket motiverar ännu mer resurser.
MDO kan därmed paradoxalt bli mindre multidomän. Effekter som är svåra att observera – exempelvis vissa kognitiva, cyberrelaterade eller civil-militära effekter – riskerar att undervärderas till förmån för sådant som är lättare att mäta.
Ytterligare en kandidat är Growth and Underinvestment. Ett förband eller en funktion används allt hårdare för att möta ett ökande operativt behov. Den kortsiktiga effekten ökar, men slitage, personalbelastning, ammunitionsförbrukning och underhållsbehov bygger samtidigt upp en fördröjd begränsning. Om investeringarna i uthållighet kommer för sent sjunker den faktiska förmågan.
Och mellan Blue och Red finns den klassiska Escalation-strukturen. En parts ökade insats skapar ett upplevt underläge hos motparten, som svarar med ökad insats, vilket i sin tur driver den första parten vidare.
I Ukraina har vi sett hur medel, motmedel och motmotmedel kan utvecklas mycket snabbt. En MDO-plan måste därför prövas mot en adaptiv motståndare, inte enbart mot en statiskt beskriven motståndare.
Problemet är inte att känna till arketyperna
Det finns en uppenbar risk i att använda systemarketyper: man ser det man letar efter.
Om en stab i förväg beslutar att en situation är Escalation eller Shifting the Burden kan analysen bli lika missvisande som om arketyperna inte användes alls.
Därför bör processen vara den omvända.
Först identifieras variabler och observerbara samband. Därefter prövas vilka kausala länkar som faktiskt kan beläggas. Först när länkarna tillsammans bildar en sluten återkopplingsstruktur bör en arketypetikett användas.
Ordningen bör alltså vara: observation → kausallänk → återkopplingsloop → eventuell systemarketyp. Inte tvärtom.
Vad behöver staben observera?
Det leder till den praktiska frågan: vilka indikatorer skulle kunna fungera som varningslampor?
För Drifting Goals kan några enkla frågor vara:
- Hur ofta ändras det framtida önskade systemtillståndet?
- Hur stor är förändringen jämfört med tidigare version?
- Har värdegrund, politiska villkor, motståndaren eller resurserna faktiskt förändrats?
- Eller, sammanfaller måländringen huvudsakligen med att den tidigare planen inte lyckats?
För Success to the Successful kan staben följa:
- Hur resurser fördelas mellan domäner över tid.
- Om resursfördelningen följer faktisk betydelse för måluppfyllelse eller tidigare synlig framgång.
- Om lätt mätbara effekter får systematiskt större vikt än svårmätbara.
För Growth and Underinvestment bör indikatorerna omfatta:
- Förmågeutnyttjande.
- Tekniskt slitage.
- Personalbelastning.
- Reservdelar och ammunition.
- Återhämtning och utbildning.
- Fördröjningen mellan ökat behov och återinvestering.
För Escalation blir det relevant att följa:
- Egen insatsökning.
- Motståndarens respons.
- Kostnader för båda sidor.
- Om varje sidas åtgärd systematiskt blir drivkraft för den andras nästa åtgärd.
Det viktiga är att indikatorerna inte enbart visar hur operationen går, utan också hur ledningssystemet själv förändrar operationen.
Ett behov av två återkopplingshastigheter
Här finns enligt min mening en viktig designprincip för MDO.
Den snabba återkopplingen bör vara: situation → värdering → nytt COA[2] → genomförande.
Phronesis[3] – den praktiska klokheten – måste kunna anpassa handlandet snabbt.
Den långsammare återkopplingen bör vara: situation → strategisk omvärdering → eventuell förändring av målet.
Det är farligt om samma snabba feedback som används för att förändra ett COA också obemärkt får förändra själva målet.
En praktisk lösning vore därför att versionslåsa det beslutade målet och alltid först värdera utfallet mot den version som gällde när operationen beslutades.
Först därefter öppnas frågan om en ny version.
Detta kan beskrivas som en FÖS Change Gate[4]:
- Vad var det tidigare målet?
- Hur stort är gapet till faktiskt utfall?
- Är målet fortfarande nåbart?
- Finns alternativa handlingsvägar?
- Är kostnaden fortfarande acceptabel?
- Vilken faktisk förändring motiverar ett nytt mål?
- Vem har mandat att besluta förändringen?
Ett tidigare mål får då aldrig skrivas över. Det behålls som referens.
Från planeringsstöd till hazard monitor[5]
Detta leder till en möjlig vidareutveckling av MDO-stabsarbetet.
Vid sidan av den ordinarie planeringen skulle man kunna ha en MDO Archetype Hazard Monitor.
Den skulle inte fatta beslut och inte påstå att en arketyp föreligger. Den skulle i stället ge varningar av typen Möjlig Drifting Goals[6]-struktur.
För den framtida önskade situationen, FÖS, som hade ursprungligen en uppsättning strategiska mål och systemtillstånd. Dessa sammantagna systemtillstånd har ändrats under genomförandet och därmed förändrat FÖS tre gånger, samtidigt som värdegrund, hotbild och beslutad kostnadstolerans varit oförändrade. Den starkaste förklarande variabeln är utebliven måluppfyllelse.
Eller: Möjlig Success-to-the-Successful-struktur[7].
62 procent av de nya resurserna har under tre planeringscykler gått till den domän som haft bäst mätbar effekt, trots att dess marginalbidrag till det övergripande slutmålet har minskat.
Detta är inte automatiska beslut. Det är frågor som staben bör tvingas konfrontera.
MDO behöver inte bara situationsförståelse
MDO bygger med rätta på bättre situationsförståelse, interoperabilitet, informationsdelning och förmåga att skapa konvergerande effekter.
Men i ett komplext system behövs också något som kan kallas självförståelse.
Staben behöver inte bara veta: – Vad gör motståndaren med systemet?
Den behöver också kunna fråga: Vad gör vårt eget sätt att planera, mäta, prioritera och reagera med systemet?
Detta är systemarketypernas viktigaste bidrag.
De är inte prognoser. De är varningshypoteser om hur fullt rationella lokala beslut tillsammans kan skapa ett oönskat systembeteende.
Slutsatser
Försvarsmaktens utveckling mot MDO bör därför kompletteras med ett systematiskt arbete för att identifiera återkopplingsrisker i den egna ledningsprocessen.
Det handlar inte om att lägga ytterligare en metod ovanpå redan belastade staber. Tvärtom bör ett begränsat antal indikatorer kunna fungera som varningslampor vid viktiga beslutspunkter.
Frågan är inte bara: Har situationen förändrats?
Utan också: Har vår modell av framgång förändrats därför att situationen förändrats – eller därför att vi inte lyckades?
Inte bara: Vilken domän producerar mest effekt?
Utan: Är det också den domän som är mest nödvändig för det övergripande målet?
Inte bara: Behöver vi göra mer?
Utan: Driver vårt svar motståndaren till ett svar som tvingar oss att göra ännu mer?
Och inte bara: Vilket COA ska vi välja?
Utan: Finns det en återkopplingsstruktur som systematiskt gör våra successiva COA sämre trots att varje enskilt beslut framstår som rationellt?
MDO kräver förmåga att se över domängränser.
Nästa steg borde vara att också kunna se över återkopplingsgränserna i det egna stabsarbetet.
Det är först då multidomänoperationen blir inte bara sammanhängande och adaptiv, utan också medveten om de systemiska fällor som dess egen adaptation kan skapa.