Ledarskap är kärnan i officers- och gruppbefälsprofessionen. Kort sagt gäller det konsten att få människor att utföra sina uppgifter på bästa sätt. Det är extremt anspråksfullt att ta på sig en ledarroll i en organisation. Med detta följer också en osäkerhet. Är jag verkligen rätt person för detta?

Teoriernas marknad

Osäkerheten göder en törst efter vägledning. Ledare samlas kring ledarskapsprofeter, läser forskning och förkovrar sig i ledarskapsteorier. När jag söker efter ”ledarskap” på Bokus.com får jag 494 träffar. ”Leadership” ger 27360 träffar. En del titlar är forskning, andra för fram egna revolutionerande teorier om ”agilt ledarskap”, ”salutogent ledarskap” eller ”tillitsbaserat ledarskap”. En bok utlovar ”nya perspektiv” på ledarskap. Det enda jämförbara fältet i självhjälpslitteraturen torde vara viktminskningsteorierna och diethandböckerna.

Det är en lönsam verksamhet att sälja ledarskapsutbildningar och teorier. Teorierna utlovar frälsning från vår prestationsångest och undermåliga prestation. Ofta överdrivs ledarens funktion och betydelse inom gruppen. Negativa former av ledarskap överdrivs och byggs upp som klassiska halmgubbar, något man utan risk kan svartmåla och attackera utan att någon känner sig utpekad. Genom skapandet av teoretiska negativa ledartyper kan vi medelmåttor lättat konstatera att vi varken utövar ”icke-ledarskap” eller ”destruktivt ledarskap”. Litteraturen kan med ett fåtal undantag indelas i ren pseudovetenskap och i litteratur som förvisso tagits fram med en vetenskaplig metod, men som inte avhandlar ledarskap under de extrema former som den militära professionen utgörs av. Boken ”Leadership” av Peter G. Northouse är en riktig storsäljare i ämnet, men beskriver huvudsakligen universitets-, skol- och industrimiljöer. Jag tror att den militära nyttan av sådan litteratur är ungefär lika stor som det är för en universitetslektor att styra upp sina studenter med hjälp av amerikansk fjärrspaningstaktik under Vietnamkriget.

En generell modell som individuell mall

Försvarsmakten har valt att fokusera på teorin om ”Utvecklande ledarskap” (förkortat UL, eftersom alla uttryck i Försvarsmakten av oklar anledning måste ha en förkortning). Från början kallades detta för ”transformativt ledarskap” och var den dominerande teorin vid 1900-talets slut. Ledaren ska enligt teorin bidra till att utveckla de underställda. Det är en extremt hög förväntan ha på en ledare. Utöver detta finns det inneboende problem i teorin, i och med att de faktorer den beskriver kan se olika ut, beroende på individ. Att ”ge stöd” och ”konfrontera” eller att vara en ”förebild” ser ju olika ut, beroende på vem som gör det. Men den som observerar ledarskapet utifrån känner inte dessa nyanser. Tyvärr tenderar teorin att leda våra tankar till ett likriktat sätt att exempelvis ”ge stöd” – handen på axeln, lågt tonläge, tröstande ord. Verkligheten kan dock se radikalt annorlunda ut.

Bild: Försvarsmakten

Bild: Försvarsmakten

Mycket riktigt visar det sig i Försvarsmaktsstudien ”Att leda i fred och ofred” att teorin om utvecklande ledarskap tillämpas i ”varierande utsträckning”, att den är ”för generell” och att ledarskapet måste ”omsättas i handling” för att skapa en progression mellan teori och praktik. Studien visar att UL inte längre lärs ut i någon större utsträckning på förbanden, och att ledarna i vilket fall inte är tillräckligt närvarande i det dagliga arbetet för att kunna utöva ledarskap. Att utveckla sina underställda innebär ju oftast att man behöver vara närvarande, snarare än att vara trevlig på distans. Studien visar också på hur märkligt det kan bli när en generell modell ska implementeras och mätas på individuell nivå i en enorm organisation. Det är nästan en sensation att ingen driftig individ tagit fram ett ”Fickminne för ledarskap” med handfasta tips om vilka tröstande ord som ska uttalas i specifika situationer.

Officerskadetterna i Sverige åläggs att läsa 15 högskolepoäng teoretiskt ledarskap, med ytterligare 15 högskolepoäng under mer eller mindre praktiska förhållanden. I deras utbildning ingår inte bara UL, utan också andra teoretiska modeller. Att UL är det gällande råder det dock inga tvivel om. Detta sipprar sedan ner till förbanden, där gruppbefälsutbildningar ges en teoretisk överbyggnad i ledarskapsämnet.

Detta är naturligtvis inget stort problem. Jag tror inte att någon skada sker genom undervisning i ledarskap. Problemet uppstår när militära ledare examineras i ledarskap genom att beskriva och diskutera teorier, och uppföljningen av vad de faktiskt uträttar som ledare brister. Kadetternas ledarskap följs förvisso upp under året med Verksamhetsförlagd Utbildning (VFU), men hur detta sker skiljer sig mellan VFU-skolorna. Från min egen officersutbildning saknas omdöme om mig som ledare helt. Som officer har jag sett flera utvärderingsmallar som sägs utgå ifrån ”Utvecklande ledarskap”. Där försöker man mäta hur en person är som ledare. Men faktum är att ledarskap inte kan mätas, och därför inte bör mätas. Däremot kan det bedömas med instinkt, magkänsla och personkännedom huruvida en individ lämpar sig för ett visst uppdrag.

En verksamhet utan teorier

Sökandet efter allmängiltighet och Stora Sanningar är återkommande i människans korta historia. Ofta försöker vi teoretisera stora ledares ledarskap och fånga in det i teoretiska fållor. Blev Rommel och Mannerheim framgångsrika för att de utövade ”utvecklande ledarskap”? Kan man säga att Jesus tillämpade ett ”coachande förhållningssätt” eller kanske att Alexander den Store var en mästare på ”målstyrning”? En ledarskapsprofet försöker bygga en ledarskapsteori kring Hernan Cortez sänkning av den egna flottan i kriget mot aztekerna (”Du måste också sänka dina skepp och våga satsa!”). Högst tveksamt. Ändå menar jag att det finns stora vinster med att läsa och lyssna på andra ledares erfarenheter. För detta krävs inga teorier.

Ledarskap är nämligen, som nästan all mänsklig interaktion, ett resultat av lån och inspiration från andra. Vi testar att göra som andra har gjort i liknande situationer. Personligen kommer jag ofta på mig själv med att härma mina tidigare chefer och kollegor. Så måste det vara. Jag läser om hur andra har gjort i extrema lägen – nu senast stridsvagnsofficeren Otto Carius på östfronten – och reflekterar kring hur jag själv kunde ha agerat. Men teorierna är helt frånvarande i detta. Möjligen kan de tjäna som ett sätt att tala om vad som händer, men att pressa in ett stridsförlopp med Tigerstridsvagnar på östfronten i en ledarskapsteori känns tämligen krystat.

Av frukten känner man trädet

Hur borde vi då värdera ledarskapet? Jag menar att ledarskap inte kan värderas eller läras ut isolerat från huvudverksamheten. Försök görs, exempelvis genom kursen UGL (Utveckling av grupp och ledare). Kursen riktar sig till dem som vill ”ta nästa steg” i sitt ledarskap. Precis som allt annat i ledarskapsindustrin så säljs kursen av Försvarshögskolan till Försvarsmakten och andra organisationer. Kostnaden för en veckas deltagande är 45000 kronor per person exklusive moms och ytterligare 2000 kronor/dygn för mat och logi. Försvarsmakten håller egna UGL-kurser, som rimligen kostar mindre pengar för organisationen. På UGL utvecklas och utvärderas vi som individer, isolerade från annan verksamhet. Artificiella konflikter skapas inom gruppen. Teorierna förmedlas efterhand, varvat med klassrumspraktik. Lärdomarna från en sådan kurs blir i bästa fall att vi får veta vilka sidor av oss som tilltalar eller irriterar andra i en lektionssalsmiljö. Eller att vi får se hur en sammansatt grupp utvecklas i en konstruerad situation.

I huvuddelen av Försvarsmakten utgörs däremot huvudverksamheten av förbandets prestation i fält. Det är där vi kan iaktta soldaternas förtroende för chefen och vederbörandes förmåga att leda. Befäl leder på olika sätt. Några är distanserade och beräknande gentemot soldaterna. Några är en del av flocken. Några håller på formaliteterna och tillämpar strikt auktoritärt chefskap. Några ger knappt några order utan styr genom kroppsspråk, tonläge och fysiska signaler. Inget av det är mer rätt än det andra – det vi kan utvärdera är resultaten. Vilka grupperingstider uppnås? Hur fungerar eld och rörelse? Hur flyter verksamheten när stridsvagnskompaniet rullar in i TOLO-slingan? Utifrån detta kan vi utvärdera och felsöka ledarskapet. Detta kräver närvaro av utomstående befäl som är beredda att hårt och ärligt utvärdera chefen.

Efter ett lyckat anfall kan vi till exempel fråga oss vad styrkorna i chefens prestation har varit. Kanske har hans gruppchefer lätt att förstå vad han vill uppnå på grund av hans tydlighet. Kanske har hans föregångsmannaskap ingjutit framåtanda och självförtroende hos soldaterna. Kanske har hans personkännedom gjort att rätt individ fått rätt uppgift under anfallet. Oavsett vilket så förtjänar prestationen uppmuntran, och är ett tecken på ett för tillfället fungerande ledarskap. Att det uppmärksammas kommer förhoppningsvis att förstärka beteendet.

Efter ett misslyckat anfall kan vi fråga oss var ledaren har brustit. Detta måste i så fall uppmärksammas på ett djupare plan. Det är vanligt förekommande att chefen och de underlydande inte har förstått varandra. Lathet, t.ex. frånvaron av eget understöd är också en signal att något måste rättas till. Det som korrigeras då är inte bara stridstekniken, utan i lika stor utsträckning ledarskapet.

Under mina år som plutonchef så har soldaterna varit mina lärare när utvärdering från andra officerare har saknats. De har berättat när jag varit otydlig, när jag inte agerat på det sätt som situationen krävt och när jag varit för aggressiv. En utvärdering utan kritik av chefens insats borde vara sällsynt, men är tvärtom vanligt. Många av mina brister har jag kunnat åtgärda på grund av soldaternas ärlighet, även om mycket återstår att städa bort eller förbättra. Inget av detta kan teoretiseras, eftersom det är en del av min relation med truppen. En annan typ av ledare hade kunnat uppnå likvärdiga resultat med ett helt annat ledarskap. Ledarskapet är nämligen personligt och utvecklas efter hand.

Kanske var ”Utvecklande ledarskap” aldrig tänkt som något annat än en generell teori om vikten av att inte behandla människor inhumant, att försöka vara närvarande och att uppmärksamma chefer på att människor kan utvecklas om de får tid och förutsättningar. I så fall har teorin fyllt sitt syfte. Men då bör vi sluta se teorin som något som ska vägleda oss bortom detta, ner till den enskilde chefens relation med sina soldater. Utvecklande ledarskap är ingen Stor Sanning, utan en beskrivning av vissa faktorer.

Teorierna kommer inte att rädda oss från våra fel och brister som befäl och ledare. Tvärtom kan de ge oss en falsk tröst och förhoppning om att vi genom egen förkovran kan hantera den knepiga situation som vi försatt oss i genom att bli chefer. Det går inte. Vi behöver utveckla vårt ledarskap utan teorierna, inom ramen för huvudverksamheten. Vi behöver hård kritik, beröm, misslyckanden och råd från kollegor för att bli bättre som ledare. Är det detta som är ”Utvecklande ledarskap” på organisatorisk nivå? Kanske. Det är det ingen som vet.

Författaren är kapten vid 13:e säkerhetsbataljonen som är ett försvarsmaktsgemensamt förband.
Foto: Axel Öberg, Försvarsmakten

Mer av samma skribent