Det svenska totalförsvaret står inför sin största förändring på över en generation. Efter tre decennier av nedmontering ska avskräckningsförmåga byggas upp till nationell och allierad trovärdighet. Sverige är medlem i Nato, hotbilden i närområdet är konkret, och den politiska viljan till förstärkning är tydlig. Trots detta går utvecklingen långsamt. En osynlig men kraftfull broms verkar inifrån organisationen själv – en kvarleva från avvecklingens tid.
Uttrycket “Lead, follow, or get out of the way” har inget entydigt eller säkert identifierat upphov. Det förekommer i olika varianter i amerikansk politisk och organisatorisk kultur från tidigt 1900-tal och har i efterhand ofta felaktigt tillskrivits George Patton, främst på grund av dess tydliga samklang med hans ledarskapsideal. Äldre belägg pekar dock på ett mer allmänt ursprung, ibland kopplat till Thomas Paine (en av förgrundsgestalterna vid USA:s frigörelse från Storbritannien). Uttrycket bör därför ses som ett destillat av en handlingsorienterad ledarskapskultur snarare än som ett citat med en specifik upphovsman.
Uttrycket har dock aldrig varit mer relevant än just nu. Den som inte leder utveckling måste åtminstone stödja den. Den som inte förmår stödja bör lämna plats för dem som kan.
Majoriteten av totalförsvarets tjänstemän av idag tillhör generationen som fostrades i nedskärningarnas epok. De har sällan upplevt en period av tillväxt, och ännu mer sällan ett ledarskap som präglats av expansion, innovation och risktagande. Den mentalitet som präglade deras yrkesliv under 1990- och 2000-talen lever kvar: försiktighet framför initiativ, förvaltning framför utveckling, process framför resultat. De som fick civila jobb försvann ur försvarsmyndigheterna efter hand.
Totalförsvarets största utmaning är inte längre pengar, teknik eller politiskt stöd. Det är organisationskulturen. I stället för beslutsamhet och tempo uppstår ofta tvekan och friktion. Förfrågningar lämnas obesvarade. Samverkan ersätts av revirtänkande. Myndigheter och medarbetare konkurrerar internt om ansvar och inflytande i stället för att rikta energin mot uppgiften. Den som försöker driva utveckling möts alltför ofta av opåkallad konkurrens, administrativt motstånd eller tyst passivitet.
Det är inte illvilja som driver detta beteende – det är inlärd överlevnadsstrategi. Under tre decennier av avveckling premierades den som kunde säga nej med rätt motivering. Den som utmanade systemet riskerade sin karriär. Men i dag kräver situationen det motsatta: mod, beslutsamhet och ansvarstagande.
Ska Sverige bli en trovärdig försvarsmakt i Nato-kretsen måste kulturen förändras i grunden. Ledarskapet behöver återerövras som handling, inte position. Organisationerna måste tränas i att fatta beslut under osäkerhet och ta initiativ utan att invänta fullkomlig klarhet. Den som inte leder måste stödja dem som gör det – och den som varken leder eller stödjer bör lämna plats.
Detta ligger också i hjärtat av den svenska uppdragstaktiken. Den bygger på tillit, ansvar och initiativ inom chefens avsikt. Den förutsätter att varje individ tar ansvar för helheten, inte för sitt eget revir. Men uppdragstaktik fungerar bara i en kultur där man vågar leda och vågar följa. Därför är citatet i rubriken inte bara en uppmaning till ledare – de är en påminnelse om ledarskapets ömsesidighet. I en tid av återuppbyggnad kan Sverige inte längre ledas med avvecklingens försiktighet.
Avskräckning byggs inte genom att undvika misstag, utan genom att våga agera.
Led, följ – eller ur vägen.