Under en av Försvarsmaktens större övningar genomfördes en bataljonsordergivning på morgonen i stället för kvällen innan. Effekten blev en kaskad nedåt i organisationen. Kompanicheferna fick minimalt med tid att bryta ner ordern, plutoncheferna ännu mindre, och soldaterna satt i stridsberedskap i gryningen utan att veta vad som väntade, för att sedan beordras röra sig omedelbart. Ordern var inte felaktig i sak. Problemet var att den inte gav organisationen tid att verka.
Vad krävs egentligen för att initiativförmåga ska kunna omsättas i praktiken under tidspress och osäkerhet?
Planering och initiativ är inte motsatser
En vanlig föreställning är att planering och initiativ står i något slags motsatsförhållande, att den som planerar mycket agerar lite och tvärtom. Erfarenheter från stabsarbete, incidenthantering och internationella insatser pekar entydigt åt ett annat håll. Planering och handling är inte sekventiella faser utan parallella processer som informerar varandra. När ett initiativ väl är taget ersätter det inte planeringen, det genererar ny planering. General Eisenhowers ofta citerade ord om att planer är ingenting men planering är allting fångar kärnan. Det är inte planen som produkt som avgör, utan den kontinuerliga bearbetningen av läge, antaganden och alternativ.
En plan som inte uppdateras är ett hinder, inte ett stöd. Johan Ekstrand har på denna blogg tidigare uppmärksammat hur planeringsprocesser på bataljonsnivå riskerar att förbruka just den tid som avgör utgången. Varje minut staben lägger på planering utan att ha levererat uppgifterna nedåt i organisationen är en minut soldaten fråntas stridsförberedelser. Iakttagelsen är inte unik för det militära. Civil krishantering möter samma friktion, och händelseutvecklingar tar sällan hänsyn till formella beslutsvägar. Tredjedelsprincipen, att chefer på varje nivå inte bör förbruka mer än en tredjedel av tillgänglig tid för egen planering, framstår i det ljuset inte som ett administrativt ideal utan som en operativ nödvändighet. Hur bra en plan än är spelar det ingen roll om de som ska genomföra den aldrig fått tid att förstå den.
Förberedelse som grundtillstånd
Mellan planering och initiativ tränger sig dessutom en tredje variabel in, och den visar sig ofta vara den avgörande: förberedelsen. Distinktionen är värd att dröja vid. Planering handlar om att förhålla sig till det kända eller förväntade. Förberedelse är ett kontinuerligt grundtillstånd, att fylla på kapacitet, öva förmågor och återhämta stridsvärde, som pågår oavsett om det finns en formell plan eller inte.
Det är i skärningspunkten mellan dessa två som handlingsutrymmet uppstår. En väl förberedd organisation behöver inte en fullständig plan för att agera. Omvänt är den bästa plan verkningslös om de som ska genomföra den saknar grundförmåga. Falklandskriget ger ett belysande exempel. När Atlantic Conveyor sänktes och hälften av de brittiska transporthelikoptrarna gick förlorade genomförde Royal Marines och Paras ändå sina uppdrag, till fots och under extremt krävande förhållanden. Inte för att just det omfallet stod i en plan, utan för att individerna på grupp- och plutonsnivå bar den fysiska och mentala förberedelse som krävdes när ingenting gick som tänkt. Det är därför fysiska krav på soldater existerar. Inte för normalläget, utan för den situation när det oväntade inträffar.
Omfallsplaneringen är förberedelsens intellektuella motsvarighet. Den handlar inte om att förutse exakt vilket fel som uppstår, utan om att ha spelat upp alternativa händelseutvecklingar i förväg. Den som en gång tänkt tanken att något kan gå fel har ett mentalt handlingsutrymme när det väl gör det. Den som aldrig gjort det är utlämnad.
Initiativ utan riktning är farligare än inget initiativ alls
Samtidigt finns skäl till ödmjukhet inför begreppet. Initiativ är inte per definition av godo. Den grupp som med snabbt och beslutsamt agerande tar ett värn kan i nästa ögonblick stå omringad, därför att snabbheten skapade en sårbarhet i flankerna som varken gruppen eller dess understöd hann hantera. En taktisk seger kan mycket väl vara ett operativt misslyckande. Handlingskraft utan situationsförståelse löser det omedelbara problemet och skapar samtidigt nya. Där strid ofta handlar om att komma innanför fiendens beslutscykel kan man vid oväntat initiativ på egen nivå på så sätt komma innanför sin egen beslutscykel.
Militärhistorien förstärker även detta med Rommels självständiga framryckning 1940, vilken fungerade därför att motståndaren var förlamad av sin egen doktrin och väntade på order uppifrån. Mot en likvärdig motståndare hade samma beteende sannolikt slutat med ett avskuret och förintat förband.
Den ryske marskalken Rokossovskij fick under de vitryska operationerna paradoxalt nog bättre resultat genom att detaljstyra bristfälligt utbildade förband, inte för att detaljstyrning är principiellt riktig utan för att utbildningsnivån hos de lägre nivåerna avgör det faktiska handlingsutrymmet. Slutsatsen låter sig sammanfattas enkelt: utan utbildning följer ångest, inte handlingskraft. Det finns ingenting naturligt i att fatta goda beslut under press utan förmågan byggs genom systematisk och återkommande träning, inte genom vilja eller personlighet.
Strukturen och kulturen avgör
Även den bäst förberedda individen kan hämmas av systemet runt omkring. Två strukturella hinder återkommer i såväl militär som civil verksamhet. Det första är låg riskaptit. Rädslan att i efterhand ställas till svars, medialt eller politiskt, gör att chefer väljer att avvakta även när situationen kräver beslut. Överbefälhavaren har lyft riskaptit som ett nödvändigt begrepp inom Försvarsmakten. Frågan förtjänar samma tyngd i den civila beredskapen, där granskningskulturen om något är hårdare. Det andra är hierarkiska kulturer där en tongivande chef tidigt låser lägesbilden. Initiativförmågan kan mycket väl finnas i staben, men systemet ger inte utrymme för den. Intressant nog kan en genomarbetad planering här fungera som motmedel. Med omfallen som argumentationsunderlag blir det lättare att ifrågasätta ett ensidigt antagande av överordnade och peka på alternativa händelseutvecklingar.
Uppdragstaktiken pekas genomgående ut som möjliggöraren. Den som är närmast situationen ska ha mandat att avgöra hur uppgiften löses, medan högre chef anger riktning och gränser. Principen tillämpas numera även inom Polismyndigheten, vilket visar att den är fullt överförbar till civil verksamhet. Men det räcker inte att skriva in den i styrdokument. En chef som konsekvent åsidosätter självständiga beslut på lägre nivå signalerar att initiativ inte lönar sig, oavsett vad handboken föreskriver.
Slutsats för totalförsvaret
Initiativförmåga är varken en medfödd egenskap eller en isolerad teknik. Den är ett systemiskt fenomen som uppstår där individens förberedelse, organisationens kultur och strukturens utformning samverkar. Faller en av delarna bort eroderas handlingsutrymmet.
För totalförsvarets aktörer, civila som militära, pekar detta mot några konkreta prioriteringar. Realistisk och gärna oanmäld övning under stress. Omfallsplanering på alla nivåer. Decentraliserat beslutsfattande med tydliga mål och gränser. Och en kultur där den som agerar inom ramen för uppdraget har organisationens stöd även när utfallet inte blev det önskade. Den organisation som slutar planera när handlingen inleds har redan börjat tappa kontrollen över vad som kommer härnäst. Den som aldrig byggt grundförmågan kommer att upptäcka detta i ett skarpt läge, inte i övningssalen.