Av Magnus Wakander, systemanalytiker och fritidspolitiker (m)
Den nationella konstruktionen bygger på att en hierarki av människor och processer beslutar om fördelning av resurser i tid och rum. Konstruktionens legitimitet tar sitt avstamp från att den individ som besitter positionen ovanför dig i hierarkin vet mer och kan mer. När det inte är sant uppstår friktion i systemet där de underställdas respekt för de ovan försvinner och ersätts med nätverk som löser de problem som de initierade anser ska lösas. Chefen blir i detta läge mer en galjonsfigur än en faktisk beslutsfattare.
I vissa organisationer finns det mycket starka ledare som anser sig veta hur problemen ska lösas och de litar inte på andras uppfattning om hur det ska gå till. De är kompetenta och drivande, de får stöd av omgivningen eftersom de levererar resultat. Konsekvensen av ett individcentrerat ledarskap blir att denna person skapar en stjärnorganisation där all makt utgår från ledaren. Alla pratar med ledaren, men man pratar inte med varandra eftersom den enda som sitter på sanningen är ledaren.
Denna typ av organisation fungerar för små verksamheter men när verksamheten expanderar uppstår en systematisk sårbarhet som bara kan åtgärdas genom att man inför ett nytt ledarskap som är inkluderande och bygger på någon form av nätverksprincip där olika människors ansvar överlappar varandra. Genom detta får man en robust verksamhet som också tvingar fram dialog mellan många beslutsfattare och på så vis erhålles transparens och bättre resultat eftersom beslut ifrågasätts systematiskt. Den kanske viktigaste fördelen, men ibland nackdelen, med en dynamisk och platt organisation är att det inte längre finns enbart en eller få sanningar.
Det moderna samhället som vi lever i nu har i stort ingen respekt för hierarki. När vi alla kan få tag på en miljon perspektiv och kopiösa mängder med information utan att använda resurser från den offentliga sektorn eller från media minskar behovet av de nationella strukturerna, samtidigt som kravet på ledarna ökar radikalt – vi förväntar oss att de ska veta mer än vi, och idag vet vi alla väldigt mycket – vilket försätter officiella ledare i en mycket ansträngd situation. Vid någon punkt framöver när verktyg som idag inte är riktigt allmänt tillgängliga finns att få tag på för datorer och paddor för den genomsnittlige individen så kommer ledarnas förutsättningar att imponera med nulägesinformation och insikt att bli än mer ansträngda. Vi hamnar i en situation där det enda som räknas för att kunna vara en stark ledare är dess personliga egenskaper, närvaro, passion, förmåga att sätta sig in i andras situationer och förmågan att på ett öppet sätt vara en jämkande kraft mellan andra krafter.
Mycket av det här ser man redan i samhället, processen har pågått ganska länge vid det här laget. Dock, fortfarande ser vi lämningar från det gamla auktoritära och hierarkiska samhället. Men för varje dag som går bryts det systemet ned.
Det påverkar även försvaret. Den militära organisationen är i sin natur fullständigt hierarkisk vad gäller rätten att fatta beslut och att ta ansvar för en verksamhets genomförande. Däremot finns det ingen bra bataljonchef som inte inser värdet av sergeanter. I slutändan, när kriget kommer och träningen ska omsättas i praktik avgörs mycket av sergeanternas ledarskap och förmåga att binda ihop chefens avsikt med soldaternas genomförande. God moral hänger ofta ihop med en kompetent sergeants förmåga att vinna chefernas gehör för soldaternas behov.
I en militär organisation som är livskraftig utgår alla beslut från vad som gör att man kan vinna striden, även byråkratin. Nätverk etableras och forum för kunskaps- och erfarenhetsutbyte etableras. En god soldat letar alltid efter ny kunskap – i historiken eller hos sina kamrater. I Sverige har dock problem uppstått när det politiska etablissemanget under decennier behandlat försvaret som en budgetregulator – det finns ingen äkta mottagare hos regering och riksdag för det Försvarsmakten gör. Inte bortom fernissan – inte på djupet. En militär lovar att offra mycket för något som han/hon anser är viktigt: nationens förmåga att försvara sitt oberoende och sin rätt till territoriet. För en sådan uppoffring kan man tycka att den politiska avsikten med försvaret borde vara tydlig för att samla manskapet.
Istället slåss vi om att kapa fiktiva kostnader i överföringar mellan myndigheter på bekostnad av fullt beväpnade plattformar, vi offrar eventuellt vår kontroll över kommunikationssystemen för en illa uttalad vilja att samverka med andra nationer. Vem har förklarat för oss vad priset får vara? Gränser saknas eftersom ingen tar ansvar. Det rinner ner i systemet och byråkraterna på Försvarsmaktens Högkvarter spelar med siffror i ett gammalt exceldokument innehållandes kostnader för system och verksamheter. Och alla stödmyndigheter dansar med. För varje år som går skjuts investeringarna framåt. Förmåga till strategiska ställningstaganden saknas fullständigt. Resultatet är ett havererat ledarskap i organisationen och ett chefskap som går ut på att förvalta papper med siffror på. Respekten för hierarkin är nu fullständigt bortblåst. Utan en exceptionellt stark ledare i regeringen och med en vilja att investera sig ur situationen kommer man inte kunna vända trenden. I en frisk organisation kommer ledarskap före chefskap: chefskap ska förtjänas för att respekteras i dagens värld.
Grunden i detta är det beteende som Internet har lett till. Vi väljer idag själva hur vår verklighet ser ut och vi väljer själva vilka tjänster vi ska konsumera. Som liberal anser jag detta vara en mycket positiv utveckling. Samtidigt finns det funktioner i nationen som kräver hierarki för att kunna fungera; t.ex. rättsväsende och militärt försvar. Här vet vi att det finns utvecklingspunkter. Och någonstans i allt detta riskerar sakkunskap och kompetens, som fortfarande är avgörande för att man ska lösa rätt problem på rätt sätt, att hamna i skymundan. När vi närmar oss ett system där direktdemokrati i stora och små frågor blir möjligt tack vare Internet kan de mångas känslor här och nu styra över de fås kompetens om hur man bäst gör saker rent sakligt på lång sikt.
Precis som rättsapparatens tröghet är nödvändig för att balansera medborgarnas snabba humörförändringar och döma mellan rätt och fel på ett konsekvent sätt över decennier och mer, på det sättet kräver även många andra samhällsfunktioner en viss tröghet och tydlig beslutshierarki. Hur man på sikt skapar legitimitet för de fås styre över de många är avgörande för den nationella konstruktionens livskraft. Samtidigt frågar vi oss hur vi vill att vårt samhälle ska se ut imorgon. Här finns det inga tydliga svar, ingen vet vad resan in i informationseran kommer ge vid hand. Det enda vi vet är att det mekaniska samhället, det blir allt suddigare i backspegeln.
Du vet väl om att du kan följa oss på Facebook: Försvar och Säkerhet och på Twitter @Forsvarsakerhet
Det här med ”timing” är A och O. Detta utmärkta inlägg kom samtidigt som FVI lägger ut sitt inlägg ”Att leda – och att följa” på Flygvapenbloggen.
http://blogg.forsvarsmakten.se/flygvapenbloggen/2012/03/11/att-leda-och-att-folja-2/
Det finns här rika möjligheter till jämförande studier av texterna.
Trivs du inte kan du sluta, verkar budskapet vara hos FVI. Se där ett klämkäckt sätt att hantera de svårigheter att leda och följa i nutida verksamhet som Wakander förtjänstfullt pekar på. Det finns svaga tecken på att chefer i ledande ställning börjar att inse sakernas tillstånd, men att tro att alla med avvikande uppfattningar kommer att lämna är inte särskilt konstruktivt.
Dessutom riskerar det att dränera FM på den del av personalen som både kan och vill och ställa organisationen med personalen som varken kan eller vill något kvar.
Det är inte alltid den som säger det chefen vill höra som är Försvarsmaktens bäste medarbetare.
Intressant och tänkvärt inlägg. Det ställs nya krav på både chefer men också på den som är underställd.
Jag tror inte att framtida chefer kommer att nöja sig med att vara galionsfigurer. Chefernas roll förändras men till att i högre grad än tidigare medverka till bl a läges- och rollförståelse, anpassad beredskap inte minst under snabba operativa stridsförlopp med mycket av vilseledning, list och överraskningar.
Claes S
”…med mycket av vilseledning, list och överraskningar”. Se där ett område där en myckenhet av praktik finns i det övre chefsskiktet. Tyvärr mest riktat mot den egna personalen 😉
Som Wiseman påpekat i ett inlägg i februari så är det nog roligare att måla på staketet, vilket de många kommentarerna till detta mycket intressanta inlägg med många bottnar vittnar om. Riktigt, riktigt välformulerat och genomtänkt inlägg kännetecknas av noll kommentarer.
Det är en väl etablerad sanning att verklig mångfald, d.v.s. många olika tankar och idéer tillåts att existera parallellt, alltid gynnar såväl nationer som företag. Det är därför lite förvånande när brigadgeneral Dahle i ett gästinlägg hos Wiseman skriver ”det är den enskilde medarbetarens ansvar att söka och förstå den information som finns tillgänglig” i samband med den pågående omstruktureringen. Det stämmer ganska bra med den proklamerade metoden med liten delaktighet för populasen före besluten och stor delaktighet efter att besluten är fattade.
Förbandschefer med en lapp med talepunkter i vanten och med strikta förhållningsorder vad gäller kommunikationen med egen personal?
På något sätt känner jag mig som en inte tillfrågad, kollektivansluten socialdemokrat.
Jag hoppas att rätt personer läser Wakanders inlägg.
”…byråkraterna på Försvarsmaktens Högkvarter spelar med siffror i ett gammalt exceldokument innehållandes kostnader för system och verksamheter. […] Resultatet är ett havererat ledarskap i organisationen och ett chefskap som går ut på att förvalta papper med siffror på. Respekten för hierarkin är nu fullständigt bortblåst. […] I en frisk organisation kommer ledarskap före chefskap: chefskap ska förtjänas för att respekteras i dagens värld.”
Magnus Wakander sammanfattar träffsäkert försvarets oförmåga att avläsa, förstå, anpassa sig till och fungera i den samtid som dimensionerar själva grundvalarna för myndighetens fortsatta existens.
Försvarsmakten uttrycker i överbefälhavarens strategiska styrdokument en målsättning att öka attraktionskraften. Ett måste för att kunna personal- och kompetensförsörja organisationen på såväl kort (IO 14) som lång sikt. Det ställer långt gående krav på att försvaret upplevs som en attraktiv arbetsgivare av såväl redan anställda som de som ska rekryteras. För att lyckas med detta säger sig försvaret behöva utveckla en mer strategisk användning av kommunikation som synliggör, förklarar och stärker försvarets varumärke.
Om omstruktureringsledarens ”den enskilde medarbetarens ansvar att söka och förstå den information som finns tillgänglig” -inlägg på Wisemans blogg eller flygvapeninspektörens ” ta konsekvenserna, inte bara för sitt handlande, utan också för sina bestämda uppfattningar” -inlägg på flygvapenbloggen utgör exempel på vad försvaret avser med sådan kommunikation är man riktigt illa ute.
Dessvärre tvingas vi – gång efter annan – konstatera att försvaret i sin kommunikation, såväl internt som externt, ständigt återfaller i ett destruktivt självskadebeteende av närmast tvångsmässig karaktär. Ett beteende som allt annat än stärker myndighetens varumärke.
Det bästa inlägg jag läst om FM på flera år! Jag hoppas innerligt att generalerna och FM info-direktör läser det, stannar upp och begrundar djupet i resonemanget. För egen del har jag gång på gång funderat över vilken roll/påverkan som HKV INFOS i realiteten har på generalerna och deras uttalanden. Bestämmer generalerna budskapen, och INFOS står sedan för formuleringen? Eller är det tvärtom? Någon som vet och kan förklara processen?
”Officer sedan 35 år”