Foto: Försvarsmakten.

Det här inlägget ska ses som en uppföljning av Ola Palmquists inlägg ”Uppdragstaktik – en svensk papperstiger”, publicerat på KKrVa blogg den 15 juni. Som Ola Palmqvist tydligt belyser, en sak är att bekänna sig till uppdragstaktik men enbart läpparnas bekännelse skapar inte uppdragstaktiker. I det här inlägget föreslår jag ett antal konkreta åtgärder som jag bedömer skulle bidra till att skapa chefer med ett uppdragstaktiskt ”mindset”. Ibland kanske jag slår in öppna dörrar. Jag ber därför läsaren om överseende om hon eller han vid vissa tillfällen kommer att utbrista ”men det gör vi ju redan!”. Samtidigt, varje sådan reaktion är något att glädja sig åt, det visar att resan mot att skapa uppdragstaktiker är påbörjad.

Bakgrund

Försvarsmaktens Militärstrategiska doktrin (MSD) fastslår entydigt att uppdragstaktik är den ledningskultur som ska prägla Försvarsmaktens verksamhet. Det såväl när det gäller huvuduppgiften, att försvara landet mot ett väpnat angrepp, som vid de förberedelser som krävs för att skapa den förmågan:

”Försvarsmakten ska upprätthålla och utveckla ett militärt försvar som ytterst kan möta ett väpnat angrepp. Grunden för detta ska vara förmågan till väpnad strid”. (Försvarsmaktens uppdrag, MSD 16 sid 40)

”Detta kommer att ställa mycket höga krav på oss alla att kunna hantera det oförutsägbara och att kunna verka under mycket påfrestande förhållanden. Det är därför av synnerlig vikt att vi övar och utbildar för detta och att vi baserar vår ledningsfi­losofi­ på uppdragstaktik. Uppdragstaktik möjliggör för chefer på alla nivåer att genom initiativkraft lösa sina uppgifter även under de svåraste förhållanden” (MSD 16 förord)

Innebörden av uppdragstaktik utvecklas senare i skriften bland annat med följande skrivningar:

”Men hela poängen med uppdragstaktik är att låta välutbildade chefer få långtgående mandat i genomförande för att motverka den ofrånkomliga effekten av att krigföring ofta är kaos på grund av friktion, växelverkan och ­fiendskap.”  (MSD 16 sid 68)

”Chefen och ledaren. Gott ledarskap och ömsesidigt förtroende mellan chefen och underställda är en förutsättning för effektiv ledning genom uppdrag. Chefen leder underlydande enheter, förband och gemensamma funktioner med biträde av sin stab. Chefen är ansvarig för att lösa förelagda uppdrag och bär odelat det ansvar som tjänsteställningen medför. Engagemanget, förmågan och viljan att ta ansvar utgör en av de viktigaste chefsegenskaperna på alla nivåer. Chefen ska kunna bestämma sig, vara tydlig och konsekvent. (MSD 16 sid 69)

Här finns inga tveksamheter. Försvarsmakten har tydligt angett vad som gäller. Samstämmigheten mellan doktrin och verklighet tycks dock ha brister, i vissa stycken allvarliga sådana.

I sitt inlägg på KKrVa blogg den 15 juni ger Ola Palmquist en oroande bild av chefer som är plan- och metodbundna i sitt agerande – istället för handlingskraftiga uppdragstaktiker som tar egna initiativ för att utnyttja tillfällen som uppstår under striden.

I ett bihäfte till KKrVa Handlingar och Tidskrift 2/2020 har sex elever vid FHS, i samband med ”Fältövning Ardennerna”, analyserat svensk uppdragstaktik i förhållande till tyskt agerande under striderna i maj 1940. Även där är slutsatsen tämligen tydlig – det är tveksamt om svenskt tänkande och agerande idag präglas av en uppdragskultur.

Då det är osannolikt att svenska officerare skulle vara födda oförmögna att tänka och agera uppdragstaktiskt uppstår frågan, varför gör de inte det och hur komma tillrätta med problemet? Här några tankar och förslag.

Självbilden

Människors agerande påverkas av hur de själva och omgivningen uppfattar vad som förväntas av dem. Det är därför helt avgörande att göra det tydligt vad som är en officers uppgift(er), och vad det innebär. Det påverkar såväl officerens självbild som den utbildning, och befattningsplanering, som krävs för att skapa en duglig officer. Hur beskriver då Försvarsmakten en officers uppgifter? Är man intresserad av att söka jobb i Försvarsmakten så beskrivs officersyrket som:

”Din uppgift som officer är att formulera mål och planer för hur organisationens resurser och förmågor ska användas på bästa sätt. Du sätter upp riktlinjer, initierar styrning och följer upp arbetet.” 

https://jobb.forsvarsmakten.se/sv/jobba-i-forsvarsmakten/tre-inriktningar/officer/officer/

En beskrivning som inte är helt lätt att associera med en officers roll i krig – skälet till att det överhuvudtaget finns officerare. Texten ger knappast heller några omedelbara associationer till ett chefskap där beslutsvillighet, vilja att ta personligt ansvar och improvisationsförmåga är de egenskaper som ska prägla hennes eller hans agerande. Den antyder överhuvudtaget ingen koppling till Försvarsmaktens huvuduppgift, att kunna möta ett väpnat angrepp, och officerarnas helt centrala roll i det sammanhanget. Uppgiftsbeskrivningen skulle lika gärna kunna avse i stort sett vilken chefstjänsteman som helst i statlig eller kommunal förvaltning.  Även i den övriga texten på rekryteringssidan som beskriver de egenskaper som en officer ska ha nämns inte orden krig eller strid en enda gång. Är det den bild av en officer som Försvarsmakten vill ge, och som presumtiva uppdragstaktiker ska identifiera sig med?

En första åtgärd borde därför vara att omforma Försvarsmaktens budskap, utåt som inåt, till att klargöra att officerens i alla avseenden främsta uppgift är att vara chef i krig, med de krav det ställer. Här ett förslag på en annan skrivning för att beskriva en officers uppgifter:

En officers främsta uppgift är att i krig, på olika chefsbefattningar, leda strid eller annan med strid förknippad verksamhet. I fredstid skiftar arbetet mellan förbands- och stabstjänst med syfte, att som chef på olika nivåer, utveckla Försvarsmaktens krigföringsförmåga. Tidvis kan arbetet också innebära att vara militär expert i andra organisationer än Försvarsmakten.   

Handböcker

I oväntade situationer agerar de flesta människor (även officerare) oftast utifrån det man blivit lärd eller har upplevt tidigare. Ju mer stressfylld och oöverskådlig situationen är (normalfallet i krig) desto mer tenderar man att falla tillbaka på det man ”kan”, det vill säga befästa teoretiska kunskaper och praktiska erfarenheter. Om inte ett uppdragstaktiskt tänkesätt är det ”mentala bagage” man bär med sig, så lär det knappast vara det som man tillämpar när det oväntade inträffar.

De metoder för planering och ledning som beskrivs i olika handböcker utgör grunden för såväl teoretisk utbildning som praktiska övningar. Det är därför helt avgörande att det som sägs i böckerna bidrar till ett uppdragstaktiskt tänkande och agerande. Den allvarliga kritik som Ola Palmqvist (och FHS) riktar mot de planerings- och ledningsmetoder som beskrivs i olika handböcker bör därför tas på största allvar.

”Sammanfattningsvis anser arbetsgruppen att de metoder som beskrivs i handböckerna för taktisk ledning i alldeles för stor utsträckning bygger på att det genom planering är möjligt att förutse en händelseutveckling i en dynamisk strid med en kvalificerad motståndare. Metodiken är komplex och tidsödande, vilket ställer krav på ett relativt omfattande stabsarbete även på bataljonsnivån.

Planeringen riskerar dessutom att i stor utsträckning låsa in underlydande till genomförandet av planen i stället för att med utgångspunkt i avsikten med striden ta egna initiativ för att utnyttja oförutsedda situationer för att minska egna friktioner och hålla ett högt tempo. Metodiken innebär vidare att betydelsen av bataljon-chefens personliga ledning av striden givits en alltför ringa betydelse. Den metodik som beskrivs i handboken stödjer således inte ledning genom uppdragstaktik mot en numerärt överlägsen kvalificerad motståndare.”

(Ur Ola Palmquist inlägg, utdrag från ett yttrande över Metodhandbok bataljon)

Arméstaben, Markstridsskolan och FHS bör därför snarast tillsätta en gemensam arbetsgrupp som snabbt tar fram en handbok Taktisk Ledning där uppdragstaktik, med allt vad det innebär för planeringsmetodik och chefers agerande, är ledstjärnan för de metoder som beskrivs. Den skulle sedan utgöra grunden för nya handböcker, och ändringar i redan existerande publikationer. Den övergripande styrning som krävs finns redan i form av Militärstrategisk doktrin.

Motsvarande arbete bör göras även i Marinen och Flygvapnet.

Här är det viktigt att notera att förutsättningarna för, och möjligheterna att tillämpa, uppdragstaktik skiljer sig mellan försvarsgrenarna. Det beroende på bl a teknik, miljö där förbanden uppträder och en annorlunda motståndare. Det innebär dock inte att behovet av att ta initiativ, fatta beslut och improvisera utifrån läget kommer att vara mindre, metoderna för hur bädda för detta kommer däremot att vara annorlunda.

Från dessa mer centralt vidtagna åtgärder till några mer jordnära förslag som kan bidra till att skapa officerare med ett uppdragstaktiskt tänkande och agerande.

Övningar

Fältövningar och stabstjänstövningar är gyllene tillfällen att utveckla ett uppdragstaktiskt tänkande. Visserligen har den typen av övningar primärt andra syften, konkretisera taktiska principer, öva metodik mm, men de ger en ram som kan och bör utnyttjas för att utveckla deltagarnas vilja att ta initiativ och förmåga att improvisera.

Vid fältövningar är metoden för att åstadkomma detta skäligen enkel. När en plan är utarbetad ställs de övade inför uppgiften ”nu händer detta – chefens order och åtgärder, med kort motivering – tid XX minuter”. Det är måttligt tidskrävande och kan varieras i oändlighet med samma plan som grund. Sådana moment kan därför genomföras många gånger under samma övning. Det viktiga här är inte att testa den stridsplan som personen, gruppen eller staben tagit fram, utan att ”mängdträna” beslutsfattning. De övade ska ges erfarenheten/upplevelsen att det är deras självklara roll att fatta beslut, och att en plan ständigt måste anpassas till situationsutvecklingen.

Därmed inte sagt att planers realiserbarhet, eller nya metoders värde, inte ska prövas, t ex: tillåter tillgången på artilleriammunition att striden förs på det sätt som planen anger, räcker tiden innan fienden beräknas nå området till för att genomföra de planerade fältarbetena etc. Det är dock ett annat moment i övningen, och med ett annat syfte. Det senare har självfallet större tyngd om fältövningen utgör skarp krigsplanläggning. Men även då bör moment ingå där cheferna, och staberna ställs inför det oväntade. Om inte annat som en påminnelse om att planer sällan håller längre än till det att striden börjar, sedan måste man fatta nya beslut och improvisera.

En bonuseffekt av denna typ av moment är att vid övningar där chefen har en stab till sitt förfogande kan även stabsmedlemmarna engageras. De tvingas till att snabbt analysera vad den nya situationen innebär för olika tjänstegrenar. Det för att kunna ge chefen adekvata råd, och inte minst hitta nya lösningar när det gäller hur ominrikta logistik, underrättelsetjänst m m, beroende på vilket sätt den ursprungliga planen förändras.

När det gäller stabstjänstövningar är det enligt min mening bättre att i stället för ett fåtal stort upplagda stabstjänstövningar genomföra fler mindre övningar, där chefer såväl som staber tvingas till att vid flera tillfällen agera på oväntade händelseutvecklingar. Stora stabstjänstövningar har en inneboende tröghet som gör att de sällan ger en god bild av den dynamik i stabsarbetet som verkligheten kommer att kräva. Fler mindre stabstjänstövningar innebär också att det efterhand kan läggas mindre tid på att öva stabsmetodik ”jobba bort ringrosten”. Övningen kan istället koncentreras på det egentliga syftet med stabsarbete, producera bra order till förbanden.

Sammantaget, såväl fältövningar som stabstjänstövningar bör genomföras på ett sådant sätt att de bidrar till att skapa en uppdragsmentalitet hos deltagarna. Det vill säga, öva hur hantera och utnyttja det kaos som striden/operationen/kriget alltid kommer att innebära.

Med detta sagt om fält- och stabstjänstövningar, det finns fler steg.

Den bästa metoden att skapa officerare med initiativkraft, vilja att fatta beslut och improvisationsförmåga är ”oscriptade” dubbelsidiga övningar, där tämligen stora förband, bataljon eller större, ställs mot varandra. Det ger möjlighet att utnyttja för deltagarna okänd terräng, skapar ett taktiskt samman där många olika parametrar påverkar skeendet och visar också på konsekvenserna av olika åtgärder över tiden. Av ekonomiska skäl, markskadehänsyn, tillgång på förband m m, kan sådana övningar bara genomföras tämligen sällan. Men även mindre övningar, t ex kompanis anfall hemma på övningsfältet, kan och bör utnyttjas för att utveckla chefers beslutsfattningsförmåga och initiativlust. En pigg B-styrka är där ett bra instrument för att tvinga fram ett aktivt agerande från gruppchef till kompanichef. Dagens stridsfältssimulatorer ger dessutom möjligheten att förstärka upplevelsen/erfarenheten ”bättre att agera, än att envist hänga kvar vid planen”.

Här, som vid beslutsfattningsmoment under fält- och stabstjänstövningar, är det utomordentligt viktigt att det är tillåtet att göra ”fel”. Målet är inte att hitta den perfekta lösningen, utan att skapa en vilja och förmåga, hos chefer på alla nivåer, att agera när man ställs inför det oförutsedda.

Fred kontra krig

I officersyrket, till skillnad från de flesta andra yrken, finns en inbyggd motsättning mellan hur man förväntas agera i krig, huvuduppgiften man finns till för, och den i stor utsträckning regelstyrda och tämligen tröga fredsverksamheten. En stelbent ledd verksamhet i fred kan leda till en mentalitet som hämmar de egenskaper vi vill se hos en officer i krig. Lever man i en miljö där verksamheten uppfattas som ”planen gäller (trots nya omständigheter)”, ”det bestämmer någon annan”, ”reglerna säger”, ”det finns ingen rutin för det” m m, är det osannolikt att man över en natt skulle finna det naturligt och självklart att kraftfullt agera efter eget huvud och improvisera fram oplanerade och oprövade lösningar.

Denna motsättning har alltid funnits. Fred är inte krig. Det finns dock åtgärder som kan bidra till att påminna alla om att det är förmågan i krig som ska styra arbetet även i fred, och som skapar utrymme för, och uppmuntrar, initiativ även i fredsarbetet.

Här tre ”gamla” metoder som fyller en sådan funktion. Även om de, i större eller mindre utsträckning, redan är en del av Försvarsmaktens verksamhet idag tycker jag de är så betydelsefulla att det finns skäl att nämna dem.

Tidigare var veckorna 23 och 24 (i alla fall i armén) öronmärkta för krigsförberedelser. Det gällde såväl staber som förband. All ”fredsverksamhet” sattes på sparlåga. Krigsplanläggningen sågs över, ofta i form av fältövningar, högre chefer (och deras krigsstaber) hade möjlighet att träffa sina direkt underställda chefer, DUC, (med staber), tillståndet i mobiliseringsförråd kontrollerades m m. Aktiviteter som inte bara gav en tydlig återkoppling till vad fredsverksamheten syftade till, utan ofta också gav impulser till åtgärder för att öka krigsdugligheten hos förbanden eller hur förbättra existerande planering. De gav även personkännedom ”aha, är det du som är min motsvarighet i stab xx”, en nog så nyttig kunskap för den dag det skulle kunna bli nödvändigt att samverka för att hantera en oväntad situation.

Alla (undantagen var få) officerare roterade mellan förbandstjänst och stabstjänst. Båda perspektiven är nödvändiga för att skapa regelverk, rutiner och vidta åtgärder som bidrar till en kultur där krigsförbandens behov sätts i centrum. Men också för att skapa en förståelse vid förbanden för de möjligheter och begränsningar som styr högre chefers beslut. Något som sannolikt leder till initiativ på lokal nivå för att lösa problem där högre chef har begränsade möjligheter att hjälpa till. Likaså bör det ske en motsvarande rotation mellan att vara lärare vid skolor och förbandsverksamhet. Risken finns annars att det uppstår ett glapp mellan vad som undervisas och det som är praktiskt möjligt, eller lämpligt.

Krigsförbandscheferna bör ges ett långtgående inflytande, och ansvar, över utvecklingen av det egna förbandet. Något som också bidrar till att skapa en uppdragskultur då det ger utrymme för initiativ och lokala lösningar. Här kan det finnas idéer att hämta i Verksamhetsidé 90 (VI 90), introducerad av dåvarande ÖB, Bengt Gustavsson.

Impulser utifrån

Det finns civila organisationer som ständigt hanterar det oförutsedda, eller om man så vill, det icke planeringsbara. Ett exempel skulle kunna vara flygbolag som rutinmässigt snabbt måste omdirigera flygplan och besättningar på grund av händelser som bombhot, tekniska fel, dåligt väder m m. Ett annat skulle kunna vara trading av olika slag där tillfället att göra en god affär kan försvinna lika snabbt som den dök upp.

I båda fallen finns det säkert vissa övergripande riktlinjer inom företaget, men hur utbildar, förbereder och väljer man ut de personer som praktiskt ska lösa uppgifterna? Här, och i andra företag, kanske det finns idéer och metoder som skulle kunna ge inspiration till hur skapa goda uppdragstaktiker. Reservofficerarna skulle här kunna bidra, både med egna erfarenheter och genom att förmedla kontakter till företag där ”stridsledning” är en viktig del i verksamheten.

Försvarshögskolan bör ges forskningsuppdrag (men också genomföra elevarbeten) där man undersöker hur olika försvarsmakter la eller lägger upp utbildning, personalplanering m m för att skapa officerare med ett uppdragsinriktat tänkesätt. Det i kombination med modern ledarskapsforskning borde utmynna i förslag på metoder som kan användas såväl i Försvarsmakten, som i den egna undervisningen.

Även Rekryteringsmyndigheten har här en roll. Redan idag gör man bedömningar ”befälsskattning” av såväl värnpliktiga som presumtiva officerare. Kan detta utvecklas? En högst personlig spekulation; kan det vara så att personer som i skolan har varit lite bråkiga och oppositionella därmed har visat personliga egenskaper som kan vara bra hos en uppdragstaktiker?

Avslutning

Det finns många ytterligare åtgärder som kan och bör vidtas. Det finns inga Alexanderhugg som med ett slag skapar uppdragstaktiker. Det är frågan om att skapa en kultur som består av en kombination av mental inställning, föreskrifter, utbildningsmetoder på skolor och vid övningar, urval och inte minst förebilder och attityder i det dagliga arbetet.

Här har jag främst lyft fram officerens roll ur ett uppdragstaktiskt perspektiv. Men ska Försvarsmakten präglas av en uppdragskultur så ställer det höga krav på alla i organisationen. Officerare, specialistofficerare, soldater och civilanställda. Alla måste se det som naturligt och självklart att ta initiativ och improvisera utifrån den situation de befinner sig i. Det för att, i såväl krig som fred, bidra till att syftet med deras verksamhet kan uppnås.

Min förhoppning med det här inlägget är därför att många ska bidra med idéer, i stort som smått, såväl i debatten som i sitt arbete, om hur man skapar en Försvarsmakt präglad av en stark uppdragskultur.

Kanske en och annan också fått något uppslag om hur utveckla den verksamhet hon eller han redan håller på med.

Författaren är generalmajor och ledamot av KKrVA. Han har tidigare bl a varit chef för Försvarshögskolan, operationsledare i dåvarande Östra Militärområdet och brigadchef.

Mer av samma författare