En gång berättade Ulf Henricsson om ett problem han upplevde under sin tid som chef för den första Bosnienbataljonen. Vid sina besök klagade förbanden på att belastningen var hög och att staben saknade insikt om läget ute i verksamheten. De bad om förändring. Begäran lät rimlig. Överste Henricsson lät ta fram ett system där han roterade ut personalen ur staben för att hjälpa till att lösa uppgifter på fältet och få en välbehövlig inblick. Reaktionen lät inte vänta på sig. Staben var bara ute och krigsturistade, menade man, och undrade om han inte kunde ge dem order att hålla sig borta så förbanden kunde arbeta ifred.
Jag har alltid kommit ihåg överste Henricssons exempel utifrån hans position och de svårigheter som en chef ibland står inför. Men efter två år på Högkvarteret har jag alltmer kommit att uppskatta det ur stabsofficerens perspektiv och de dilemman som finns där.
Det är lätt att häckla staben. I detta har jag historiskt varit lika skyldig som alla andra. Högkvarteret förstår inte hur det är ute på förbanden (trots att de som jobbar där rimligtvis kommer från förbanden) och får samtidigt skulden för det mesta. Denna position är i viss mån förståelig. Enskilda medarbetare har inte, och ska inte, ha full insikt i den högre stabens arbetet. Det ligger också i verksamhetens natur: Stabsarbete som gjorts rätt märks sällan medan det som inte gjorts sticker ut desto mer. En stabsofficer är väldigt lik föraren av en Zamboni som kör obemärkt runt och spolar isen inför en hockeymatch. Få kommer att kommentera eller ens märka ett förväntat resultat men desto fler kommer att ha synpunkter när något ofrånkomligen går fel.
Det saknas självklart inte skäl till kritik. Men det gör det ärligt talat inte åt andra hållet heller. Det tar inte lång tid i ett högkvarter innan man riskerar att bli lite cynisk till förbanden på samma sätt; I ett och samma andetag kan någon underifrån ropa ’uppdragstaktik’ och vilja ha friheten att lösa uppgiften själv men i nästa andetag kräva ’tydlighet’ och kritisera högkvarteret för att de inte gett tillräckligt detaljerade styrningar.
Det finns även stundtals trenden att (säkerligen omedvetet) förskjuta en konflikt uppåt. Ibland kan det dyka upp ärenden som de flesta förstår borde ha dödats längre ner i organisationen men där personer av olika anledningar skickar upp frågan för avdömning. Ärenden som kan innebära omöjliga situationer: Säger man nej kan man bli beskylld för att vara ”the bad guy”, säger man ja kan man bli gisslantagen och beskylld för ett dåligt resultat. Och om man gör som man ofta borde och skickar tillbaka frågan nedåt kan man bli beskylld för arbetsskygghet eller beslutsrädsla. Ibland innebär livet som stabsofficer att hur man än vänder sig så har man rumpan bak.
Som så ofta är insikt i varandras roller och tydlig kommunikation bra faktorer för att minimera eller undvika missförstånd. Vi tar ett exempel. Generalen genomför ett förbandsbesök. En plutonchef uttrycker frustration över att han spenderar för mycket tid vid datorn. Åter på högkvarteret drämmer generalen näven i bordet och beordrar staben att han vill ha krafttag. Utan att riktigt förstå vad problemet är springer medarbetarna ut ur rummet och börjar arbeta. Utfallet till förbandet blir en web-enkät, en ADL-utbildning och ett digitalt uppföljningssystem – allt för att minska tiden vid datorn.
Att verkligen beskriva och förstå kärnan i en viss problematik är ofta avgörande. Både för att kunna rekommendera rätt åtgärder men också för att kunna förhindra sådan som riskerar att bli missriktade eller direkt felaktiga. Plutonchefer kan uttrycka sig mer nyanserat och generaler kan undvika att döma av för snabbt. Det inte så fiktiva exemplet avslutades bättre än ovan: Generalen satte sig ner och frågade vad ”tid vid datorn” betydde. Det mer utförliga följdsvaret avslöjade att den yngre kollegan precis spenderat dagen framför skjutfältsdatorn för att beräkna skjutgränser inför ett antal större stridsskjutningar, och kände en iver att komma igång med övningarna. Den efterföljande diskussionen om detta inte var del av huvudtjänsten på samma sätt som chefens åtgärder och ordergivningar inför ett anfall blev betydligt mer produktiv. Vägen mellan soldat och general är självklart även ofta längre. Mellanskiktet i en organisation kan vara en källa för beredning och väl grundade beslut. Det kan tyvärr också vara en källa till friktion där viktig information går miste eller småpåvar påverkar efter eget tycke. Även här kan man stundtals påminna sig om vikten att absolut omsätta sin kunskap och erfarenhet i arbetet men inte låta egna intressen styra mer än organisationens.
Vad vill jag då säga? Att man gör klokt i att värdesätta erfarenhet från och insikter i flera olika delar i organisationen. Det är ofta rent ödmjukskapande. Ibland innebär arbetet ofrånkomligen att hur man än vänder sig har man rumpan bak, men att fatta bästa beslutet utifrån rådande omständigheter blir ofta mycket enklare med en insikt i frågors komplexitet.
