I dagarna har Sveriges riksdag antagit Försvarsbeslut 2020 som innebär mer pengar till försvaret och olika ambitionshöjningar, bland annat i form av en ny inriktning för krigsorganisationen och förändringar i grundorganisationen. För arméns del skall antalet brigader ökas och styrkorna på Gotland förstärkas.
Regeringens proposition 2020/21:30 – Totalförsvaret 2021–2025
För att något så komplext skall fungera måste beställningen till Försvarsmakten (FM) vara tydlig. Som skattebetalare kan man bara hoppas att de folkvalda ser till att pengarna används till rätt saker och att FM i sin tur använder dem på rätt sätt.
Låt oss börja med beställningen. Min vän Harald Sonesson är reservofficer i pansartrupperna och har arbetat inom industrin med komplicerade projekt och leveranser. Enligt honom har ”beställaren”, som i detta fall ytterst är riskdagen, ett långtgående ansvar för att tydligt beskriva ”vad och när” något skall levereras. ”Leverantören”, i detta fall FM, har ett lika långtgående ansvar att nagelfara beställningen och tillsammans med beställaren reda ut eventuella oklarheter så att full samsyn uppnås avseende på vad, när och hur leveranser skall ske. Först då kan FM acceptera beställningen som måste vara realistisk i förhållande till de resurser som ställs till förfogande. Inom FM måste denna procedur också upprepas med de som skall genomföra ”leveranserna”.
Om beställare och leverantör har olika uppfattningar om vad som skall levereras och när är risken för att beställaren inte får det som efterfrågas extremt stor. Resultatet blir sannolikt förseningar och/eller fördyringar. Beställningen skall uttryckas i mätbara termer i den omfattning som behövs. Vid komplicerade och omfattande beställningar som det nu är frågan om kräver denna mätbarhet ett omfattande arbete. Kunnig personal på ”beställarens” sida kan behöva samverka med specialister på olika områden och även med FM för att åstadkomma en tillräckligt tydlig, mätbar och bra beställning som sedan kan ligga till grund för det fortsatta arbetet.
Beställarens incitament att vara tydlig i sin beställning och övertyga sig om att leverantören fullt ut förstått vad som beställs varierar. En privatperson eller företagare brukar vinnlägga sig om att deras pengar används på rätt sätt. När det handlar om andras pengar, som skattemedel, finns det en välkänd risk att incitamentet är svagare. Om beställningen görs noggrant och rätt gäller det sedan att leverantören/FM säkerställer att resurser används på rätt sätt och kvalitets-/tidskrav möts.
Det är också viktigt att armén i egenskap av underleverantör till FM har en tillräckligt god ordning. Det räcker inte att verksamhetskritiska arbetssätt enbart sitter i medarbetarnas huvuden. I lämplig omfattning måste arbetssätt dokumenteras i processer, rutiner och instruktioner. Dessa måste sedan uppdateras genom att systematiskt ta tillvara på vunna erfarenheter. Vi har tidigare sett hur beställningar till FM inte varit tydliga och hur organisationen brottas med underfinansiering och kolliderande eller uteblivna prioriteringar. Här finns all anledning att fråga sig om det är bättre nu? För att i någon mån komma åt hur det är att verka på ”genomförandenivån” frågade jag fyra unga kaptener från I1, A 9, P4 och P7:
Vad skall till för att ditt jobb skall bli effektivare?
Vad skall till för att ditt krigsförband skall bli ”vassare”?
De svarade så här:
- Oskicket att högre nivåer trycker ner problem och beslut som de borde lösa själva måste elimineras. Det skapar ett stort tryck på det yngre befälet som slutar eller bränner ut sig.
- Jag tycker att truppbefälet måste avlastas genom att låta en HR-avdelning göra alla kontroller och dubbelarbeten som jag nu gör i rollen som arbetsgivare.
- Ofta saknas utbildningsmateriel. Det är svårt att utbilda ett stridsvagnskompani när vagnarna är inne på verkstad för att de inte blivit prioriterade, alternativt att man inte hunnit med att genomföra de åtgärder som behövs mellan utbildningsåren. Det medför att instruktören tvingas improvisera, kasta om i utbildningsscheman för att sedan forcera del av utbildningen och genomföra återtag i ett redan pressat utbildningsår.
- Den tekniska tjänsten är under all kritik. Verkstäderna kan inte hantera mängden eller den avancerade materiel som finns och reparationsköerna är långa. Exempelvis hade vi i våras bara 30% tillgänglighet på kompaniets fordon. Dessutom vet befälet inte hur fordonsvård skall bedrivas vilket ökar problemen.
- Jag upplever att vi allt för ofta försöker riskreducera genom att skapa fler processer, handlingsplaner och nya regler-/bestämmelser som vi tror ska förenkla. Konsekvensen blir istället att den unge officeren ägnar sig åt sökningar på nätet, telefonsamtal och kontroller under en byråkratisk filt – rädda för att göra fel. Denna rädsla skapar ett för stort fokus på chefskapet medan det direkta ledarskapet och flexibiliteten hos det unga befälet hämmas.
- Kärnverksamheten behöver mer tid. Grundläggande småutbildningar som ALLA soldater nu belastas med tar alldeles för mycket tid.
- Officerare måste ges fler möjligheter att öva i sin krigsbefattning. Dessutom behövs det mer realistiska övningar. Jag upplever att vi är alldeles för bekväma. Många chefer gillar inte inslag av ovisshet eller förändrade förutsättningar när man övar truppföring. De vill hellre genomföra sina planer men då lär de sig inte flexibilitet, kreativitet och att ta initiativ.
Svaren präglar den komplexa arbetssituation det unga truppbefälet möter i sin vardag. Hur vore det om ansvariga politiker och militära chefer såg till att de fyra kaptenerna och deras kollegor ute på förbanden nu ges möjlighet att åstadkomma det riksdagen beställt i Försvarsbeslut 2020?
Tidigare försvarsbeslut har präglats av otydlighet och skadliga kompromisser. Skall det bli bättre denna gång måste detta undvikas. Skall FM leverera de förmågor som beställts krävs det att beställare och leverantörer är överens om ”vad och när”. Sedan krävs mycket arbete på olika nivåer för att det enligt kaptenerna överhuvudtaget skall gå att göra ”rätt saker på rätt sätt”.
