I mitt tidigare inlägg, med rubriken Krigets krav på ledarskap, beskrev jag vilka kvaliteter och egenskaper som behövs för att kunna hantera den komplexa, svårbedömda och ständigt föränderliga militära operationsmiljön.
Där stress, sömnbrist och rädsla snabbt kan göra ledaren reaktiv och dysfunktionell i mötet mellan det kända – okända – och oväntade, vilket det svåra ledarskapet handlar om.
Där utmanas inte bara förmågan att ta in och förstå den verkliga verkligheten, utan i allra högsta grad förmågan att vilja – våga – och orka fatta beslut i tid.
Snabba stridsförlopp kräver dessutom och allt oftare snabba intuitiva och känslostyrda beslut, vilka hämtas från den ”tysta kunskapen” i minneshjärnan. Men utan mängdträning och erfarenhet är inga intuitiva beslut möjliga som beskriver rätt och fel.
För att kunna fatta snabba beslut behöver även de existentiella frågorna vara besvarade och att beslutsfattaren genom reflektion har förankrat sin moraliska kompass.
Detta kommer den här artikeln att handla om.
Den existentiella överlevnaden
Ledarskap handlar om att säkerställa funktion, operativ förmåga och framgång, för att skapa existentiell överlevnad för den egna organisationen och den egna personalen.
För civila organisationer är den existentiella överlevnaden av ekonomisk karaktär. Däremot inte för militära organisationer när avskräckningsbarriären är bruten och kriget är ett faktum, eller under internationella uppdrag utomlands.
Då handlar det om fysisk och mental överlevnad i termer av liv och död.
Samma mål men med helt andra metoder och konsekvenser och med helt andra krav på ledarskap och medarbetarskap.
Organisationer med våldskapital
Militära och polisiära organisationer har av staten blivit sanktionerade att genomföra uppdrag med skadligt eller dödligt våld, för att stoppa ett större hotande våld.
Då behöver de existentiella frågorna vara besvarade för att uppnå beslutskraft och operativ förmåga och som handlar om med vilken rätt väpnat våld kan legitimeras för att förstöra materiella ting, eller för att släcka andra människors liv.
Inte minst behöver ledaren klargöra hur man skapar motivation och beslutskraft för att göra detta möjligt och mentalt överleva sina egna beslut, oavsett utgång.
Svåra frågor där reflektion, förankring och övertygelse skall skapa den motståndskraft som behövs, innan den skarpa situationen utmanar den professionella förmågan.
Förankring – den mentala livlinan
Det är ett känt faktum att människan är en pedagogisk varelse, där mål, mening och sammanhang är av väsentlig betydelse, för att skapa orienteringsförmåga, motivationskraft och framåtskridande.
Om och när dessa förutsättningar för navigering sätts ur spel, förlorar vi inte bara fotfästet, utan havererar i dubbel bemärkelse. Detsamma gör ledarskapet!
I militär operationsmiljö är risken stor att sådana haverier sker snabbt vilket kräver mentala livlinor och övertygande förankring för att reducera sårbarheten.
Förankrade människor kan inte bara navigera, utan även stå emot hårda och ibland övermänskliga prövningar, i likhet med vad den militära operationsmiljön erbjuder.
Vilket kräver en tro på den egna förmågan, som genom kontroll har säkerställts och en övertygande tro på att fattade beslut är legitima och moraliskt förankrade för att uppnå avsedd effekt.
Här tangerar vi religionens område där tro handlar om att inte veta, för om man vet behövs ingen tro! Under skarpa militära operationer behövs mycket tro.
Den nödvändiga förankringen däremot kan uppnås med hjälp av tre beslutsmodeller, vilka vi återkommer till, men innan dess skall vi se vilka tänkbara orsaker som gör att beslut inte blir fattade i tid.
Svåra beslut
Svåra beslut är svåra beslut beroende på två orsaker, där antingen konsekvenserna av besluten är kända och starkt oönskade, eller det omvända, svårbedömda och okända. I båda fallen är det vetskapen om hur hårt besluten drabbar, eller kan drabba den egna organisationen eller omgivningen, som försvårar beslutsprocessen.
Här utmanas beslutsfattarens värderingar och ansvarsförmåga relaterad till skuld och skam och andra personliga särintressen, men lika ofta är det pedagogiska och psykologiska faktorer som gör att beslut inte fattas i tid.
Till exempel den omedvetna aningslösheten, då man inte förstår att man inte förstår, det man borde förstå och därför inte fattar beslut. Och som kan härledas till bristande pedagogisk räckvidd, oerfarenhet, eller beroende på stresspåslag med mera.
I de fall man förstår att man inte förstår, finns det hopp…
Lika vanlig är den medvetna aningslösheten, då man sätter den egna kunskapen och förståelsen ur spel, till förmån för kortsiktiga fördelar och vinster. Det vill säga man vill inte – vågar inte – eller orkar inte fatta beslut och i stället agerar aningslöst.
Men att inte fatta beslut är också ett beslut!
Oavsett orsak så är det bara en tidsfråga innan man befinner sig i ett moraliskt dilemma, där besluten riskerar att bli oönskade hur man än gör.
Vilket kan understrykas med hjälp av några välbekanta visdomsord; ”uraktlåtenhet att handla ligger chef mer till last än fel vid val av medel”.
Nu över till de tre nämnda beslutsmodellerna.
Beslutskraft i svåra och utmanande situationer
I svårbedömda situationer och i moraliska dilemman finns inga givna svar, däremot tre beslutsmodeller som kan skapa övertygande pedagogisk förankring och beslutskraft.
All beslutsfattning syftar till att besluten både är de rätta och de goda för den egna verksamheten. I moraliska dilemman konkurrerar det rätta med det goda och omvänt, vilket innebär att det blir fel hur man än gör och då blir det problematiskt.
I sådana situationer har de tre etiska beslutsmodellerna – Pliktetik – Konsekvensetik – och Avsiktsetik, visat sig vara mycket funktionella och värdefulla, för att stärka den moraliska kompassen och säkerställa beslutskraft.
Men som å andra sidan kräver regelbunden användning och reflektion, för att bli en del av den tysta kunskapen i minneshjärnan, när snabba och intuitiva beslut eftersträvas.
Eller då mer tid finns till hands, låta den analytiska hjärnfunktionen med sitt konsekvenstänkande, få möjlighet att med hjälp av dessa metoder fälla avgörande.
Oavsett förutsättning, börjar man alltid med pliktetiken, för att där ta reda på vad som är det rätta att göra i en beslutssituation. Pliktetiken har sin förankring i lagar, regelsystem, reglementen, policy och gemensamma värderingar med mera och präglar den egna yrkeskulturen och professionen.
Pliktetiken representerar det rätta ledarskapet!
En del av pliktetiken är rådgivande emedan andra är absoluta och icke förhandlingsbara. Ur svensk synvinkel är till exempel taktiska reglementen ofta rådgivande till fördel för uppdragstaktik, till skillnad från andra länders användning av reglementen.
I de situationer man bedömer att det rätta inte kommer att bli det rätta, utan skadlig och kontraproduktivt, övergår man till nästa beslutsmodell – konsekvensetiken.
Konsekvensetiken definieras ”mesta möjliga lycka till så många som möjligt” och syftar till att reglera vad som är det goda att göra, men bygger alltid på ett offer. Då något (pliktetiken) eller några (människor) behöver offras för att uppnå målet.
Ett exempel på detta är då Storbritannien, trots förvarning om att Coventry och London skulle bombas den 14 november 1940, valde att inte utrymma dessa städer.
Detta för att inte avslöja att de knäckt koderna för det tyska Enigma-systemet, med avsikt att försökte vinna någonting större, det vill säga kriget.
Konsekvensetiken speglar det goda ledarskapet till fördel för en större helhet.
När det inte går att bedöma om det rätta blir det rätta, eller om det goda blir det goda, återstår det tredje alternativet – avsiktsetiken.
Avsiktsetiken definieras som ”ändamålet helgar medlen”, där avsikten är överordnad och bedöms som god, oavsett vilka metoder som används, eller om utfallet blir negativt.
Frågan är vilken målgrupp som skall berikas och vem eller vilka som skall offras för att göra detta möjligt, baserat på uppenbara risker och vad som kan hända om man misslyckas och därigenom har aktiverat det onda ledarskapet.
Mordattentatet på Adolf Hitler är ett exempel på detta, då en grupp tyska officerare den 20 juli 1944 försökte röja honom ur vägen för att få stopp på kriget. Detta trots att de svurit trohet gentemot sin högsta ledare, men som de nu inte längre bedömde vara den rätte eller den gode, utan den onde gentemot sitt eget land och andra målgrupper.
I den kampen bekämpade man det onda med det onda, då ändamålet helgade medlen.
Ett attentat som Hitler mirakulöst överlevde och som resulterade i att inte bara attentatsmännen blev avrättade, utan även 4 980 personer med påstådda kopplingar till attentatet. Efter attentatet blev över 7 000 personer internerade i koncentrationsläger, däribland hela familjer, som där gick ovissa öden till mötes.
Ett exempel på avsiktsetikens svårbedömda och ofta riskfyllda konsekvenser, men en metod som då och då ”måste vågas” för att kunna göra skillnad.
Om attentatsmännen med överste Claus von Stauffenberg i spetsen hade lyckats med mordet på deras ledare, skulle det med stor sannolikhet ha inneburit att hundratusentals människor skulle ha räddats från döden och att många städer inte skulle ha blivit sönderbombade till ruiner och grushögar i ett krigshärjat Europa.
Den som vågar vinner, men inte varje gång…