– Är det inte Fingal Olsson som sitter där borta?
– Nä, Fingal Olsson är ju död.
– Det är han inte, han rör ju på sig.

Ovanstående dialog är hämtad från en sketch med Martin Ljung från 1958[1]. Numret utgår från en inte alldeles lustig vits som sedan varieras på en rad olika sätt. Med mindre justeringar och olika betoning ändras innehållet och får en annan innebörd. När Ljung exempelvis förändrar betoningen till att Fingal Olsson rör på sig uppstår häpnadsväckande skrattsalvor hos 50-tals publiken.

Denna text är att betrakta som ett inlägg i pågående diskussion om den svenska uppdragstaktiken och syftar till att försöka ge ett erfarenhetsbaserat perspektiv från den taktiska nivån. Liksom i det något otidsenliga exemplet med Fingal Olsson kan ett ämne betonas på olika sätt och betraktas med olika perspektiv. I mycket få fall finns det en absolut sanning. Oavsett från vilken vinkel man väljer att betrakta ärendet är det mycket bra att den svenska uppdragstaktiken diskuteras, debatteras och utvecklas.

Ola Palmqvist argumenterar i sin artikel ”Uppdragstaktik; en svensk papperstiger?” att den svenska uppdragstaktiken inte levererar samma effekt som i dess ursprungliga form och att dess tillämpning främst fokuserar på att lösa tilldelad uppgift och därmed följa högre chefs plan. Chefer på olika nivåer beskrivs som bundna till metod och plan snarare än att våga ta de initiativ som krävs.[2]

Palmqvist text innehåller flera goda poänger och utgör en välbehövlig dos av självkritik som på många sätt är viktig. Palmqvist är en auktoritet inom området och har en hög trovärdighet. Emellertid haltar vissa av argumenten och vi uppfattar också en viss otydlighet om problemets kärna och hur vi i så fall kan hantera det. Är det verkligen våra metoder som utgör problematiken eller är det något annat?

Den svenska uppdragstaktiken

Den svenska krigsmakten har i någon form använt sig av uppdragstaktik sedan 1878 även om begreppet första gången formellt förekommer 1979.[3]  Många länder har i idag tillämpning av uppdragstaktik som en central del i doktriner samt krigföringskoncept och den är också tätt sammanlänkad med manöverkrigföring.[4] Den amerikanska krigsmakten, som vi ibland förknippar med stort fokus på regler och planering snarare än att vara målinriktad,[5] bekänner sig också till uppdragstaktik. När marinkårgeneralen och den tidigare försvarsministern James N Mattis i sina memoarer sammanfattar sina erfarenheter kring militärt ledarskap understryker han exempelvis flertalet gånger behovet av initiativ från underställda, decentraliserad ledning, betydelsen av ett syfte för underställda att arbeta utifrån men också vikten av att underställda måste kunna agera utan order.[6]

Uppdragstaktik är alltså på intet sätt något unikt för svensk ledning även om tolkningen av den skiljer sig åt mellan olika länder. Utgångspunkten för oss måste emellertid vara ett småstatsperspektiv och vid en eventuell väpnad konflikt är våra förutsättningar att styra eller planera händelseutvecklingen troligen tämligen små.

I boken ”On Flexibility” försöker Meir Finkel att besvara hur en Armé hanterar teknologisk och doktrinär överraskning.[7] Utifrån Finkels resonemang om decentraliserad ledning och kognitiv flexibilitet hos militära chefer är det den tyska versionen som torde ge oss bäst förutsättningar att agera i en oförutsägbar miljö. Om detta är vi helt överens med Palmqvist och vi delar också uppfattningen att den svenska tillämpningen glidit ifrån den ursprungliga innebörden.

Egna erfarenheter

Palmqvist beskriver utifrån sina erfarenheter från diverse övningar att chefer inte agerar när tillfälle ges utan snarare inväntar order. Detta är olyckligt och det finns ingen anledning att ifrågasätta dessa iakttagelser. Utifrån egna erfarenheter av truppföring på olika nivåer och vid olika insatser kan vi dock konstatera att våra observationer delvis skiljer sig åt. Även positiva exempel förtjänar att lyftas fram. Under tjänstgöring i bland annat Afghanistan, Liberia, Kosovo och Mali har vi sett oräkneliga exempel där taktiska chefer, från stridspar till bataljon, agerar utifrån ett diffust eller obefintligt orderläge. Som truppförande chefer har vi själva i olika situationer brutit mot direkta order utifrån uppfattningen att vår lägesbild som chefer på plats var bättre än den högre nivåns. Inför en av våra tidiga insatser klargjorde en kompanichef vid KS08[8] på ett tydligt sätt för de unga plutoncheferna att ”om man inte har någon uppgift från högre chef är det ens plikt att skapa en själv”. Det är denna typ av ledarskap som tidigt präglat oss och vi uppfattar att vi i stor utsträckning har letts med uppdragstaktik och i största möjliga mån också försökt att leda på det sättet. Utifrån vårt perspektiv har denna svenska tillämpning av uppdragstaktik i ett internationellt sammanhang varit tämligen unik.

Under övning Trident Juncture i Norge 2018 deltog författarna som ställföreträdande bataljonchef respektive stridsledare vid 71 bataljon vid 2 brigaden. Med ett fördröjningsdjup på 70 kilometer, rejäla bredder och begränsad infrastruktur var sambandet och kontakten med brigaden bristfälligt. Chefer och soldater vid brigaden agerade därmed i längre perioder utan order under påfrestande förhållanden. Vid ett tillfälle genomfördes en fördröjningsstrid mot en numerärt överlägsen tysk/fransk mekaniserad motståndare. Helt utan samband till brigaden genomfördes striden i över 24 timmar genom ledning och samverkan på bataljons- och kompaninät med haubitskompani, brigadspaningskompani, luftvärnspluton och en motoriserad bataljon med tillfört finskt kompani. Trots detta uppfattades mandaten som tydliga genom den målbild och syfte som brigaden tidigare presenterat. Övningen var generellt mycket framgångsrik för de svenska/finska förbanden.

Den internationella eran inom Försvarsmakten har generellt berikat den svenska officerskåren men den har kanske också lett till en kultur där vi vant oss vid långa och omständliga planeringsprocesser. Det är möjligen också så att officerares initiativförmåga och driv inom ramen för den nationella väpnade striden har försämrats. Vid diverse simulerade övningar såsom Brigstri och Ledningsträningsövningar har vi dessvärre också noterat samma tendenser som Palmqvist beskriver.

Det är dock olämpligt att dra för stora slutsatser om uppdragstaktik baserat på exempelvis ledningsträningsövningar med elever och BrigStri. Arbetsbelastningen vid förbanden har under de senaste åren varit mycket ansträngd och dessvärre tvingas staberna många gånger arbeta i tillfälligt sammansatta arbetslag. Staberna vid de olika bataljonerna har därför mycket varierande utbildningsståndpunkt och flertalet av platserna bemannas av elever. Det är fullt naturligt att en elev, under uppföljning, fokuserar på att följa metoden ur ett inlärningsperspektiv. Att agera utifrån en händelseutveckling, med högt tempo och under tidspress, kräver övning och erfarenhet.

Metodproblematiken

Som tidigare nämnts finns det olika tolkningar och nyanser av begreppet uppdragstaktik. Ibland är det en metod, ibland ett koncept, ibland en teknik, ett ramverk eller en filosofi.[9] I Sverige är det att betrakta som en ledningsfilosofi angivet i Militärstrategisk Doktrin 2016. [10] I en artikel om uppdragstaktik för framtiden skriver Granåsen m fl att en filosofi beskriver ett sätt att tänka medan en metod beskriver ett sätt att göra något på. Därmed innebär filosofin om uppdragstaktik (sättet att tänka) egentligen inget förrän det tillämpas och åtföljs av principer eller metoder (hur man gör).[11] Då det är tämligen utmanande att enbart filosofera bort en nyss landstigen motståndare behöver naturligtvis vår uppdragstaktik utmynna i någon form av praktisk handling d v s en ledningsmetod som faktiskt uppnår syftet med uppdragstaktiken.

I boken Ledning och samverkan i kris och krig: slutrapport 2016–2018 beskrivs fyra faktorer som väsentliga för att kunna nyttja uppdragstaktik; förtroende, avsikt, initiativ och gemensam bas. Ömsesidigt förtroende mellan chefer och underställda är viktigt då en stor del av genomförandet ska effektueras av underlydande chefer. Uppdragets avsikt innebär att klargöra vad som ska uppnås och i vilket syfte medans hur det ska uppnås överlämnas till underställda. I syfte att kunna utnyttja de möjligheter som uppstår krävs initiativ på alla nivåer och därtill en anda av kreativitet. Den gemensamma basen innebär en samsyn kring värderingar och doktriner som i sig leder till ett gemensamt tankesätt och ökad förståelse.[12] De olika faktorerna kan således sorteras in i både det filosofiska perspektivet (mänskliga relationer, förtroende, initiativ, vilja att ta ansvar) och i metodperspektivet (gemensam bas, avsikt).

Den metod som den taktiska nivån har mest erfarenhet av är PUT – planering under tidspress. Planeringsmetoden är ursprungligen utvecklad av Peter Thunholm och är egentligen avsedd för högre taktiska arméförband (brigad, division).[13] Metoden är beskriven i metodhandbok Ledning Bataljon 2007 och är indelad i tre steg som i sin tur är nedbrutna i åtta moment.[14]

Steg 1: Vad måste uppnås för att lösa uppdraget?
Steg 2: Hur kan uppdraget lösas?
Steg 3: Hur ska uppdraget lösas?

Metoden är väl använd inom Armén och är också den metod som bland annat Markstridsskolan för närvarande utbildar på.

Vår erfarenhet av PUT är att den är väl fungerande med en stor bredd. Den fungerar vid planering av väpnad strid, den fungerar vid lågintensiv verksamhet och den främjar kreativiteten inom arbetslaget. Liksom vid alla typer av hantverk krävs emellertid utbildning och erfarenhet för att processen ska fungera väl. Enligt det exempel på detaljplan som finns beskriven i metodhandboken tar ett fullständigt bedömande 4 timmar. Vi har upplevt bedömande enligt PUT som tagit 8 timmar men också varit med om bedömande som tagit 15 minuter. Steg kan hoppas över eller effektiviseras, Metoden kan också varieras på en mängd olika sätt allt från att ”chefen tänker högt” till att hela staben mer eller mindre genomför ett samlat bedömande. Ibland blir produkten en A4 sida med en handritad kartskiss och ibland en omfattande skriftlig order på ett förmodligen för stort antal sidor. Metoden har också den fördelen att samtliga funktioner tidigt ges förutsättningar att inrikta sin verksamhet och på så sätt bädda för tempot i själva genomförandet.

Bredden, enkelheten och användbarheten i PUT är dess styrka och beroende på hur den används påstår vi att den är fullt kompatibel med uppdragstaktik. Det är självklart så att en orutinerad stab har en tendens att fokusera på själva metoden och produkten i ett inledande skede. Detta är egentligen inte konstigare än att man genomför grundläggande torr- och lösskjutningar med AK5 innan man genomför en stridsskjutning med skarp ammunition.

De identifierade bristerna i svensk uppdragstaktik löses inte nödvändigtvis av en förändrad planeringsmetod. Ibland är det så att det inte är lagen som är felskriven utan domstolens tolkning av den. Ingrepp i befintlig planeringsmetod känns som en för enkel lösning. Det finns säkerligen anledning till revidering av Metodhandboken och det finns, enligt vårt tycke, utrymme för förändring avseende exempelvis stridsledning och agerande vid oförutsedda händelser. Förändring är bra men det är sjukdomen som ska botas och inte symptomen.

Åtgärder

De fyra faktorerna; förtroende, avsikt, initiativ och gemensam bas kan vara en utgångspunkt för ett resonemang om förändring. För att utveckla vår förmåga till uppdragstaktik måste vi också förändra det filosofiska perspektivet och därmed också sättet att öva. Genom en högre grad av tillämpning måste vi också våga ta de risker som det krävs för att kunna utveckla förmågan till ledning. I detta har MSS ett stort ansvar och dessutom stora möjligheter att påverka.

  • Våra ledningsträningsövningar skall i större omfattning fokusera på utfallet av stridsförloppet, taktiken och dynamisk ledning. Fokus på planeringsmetoden prioriteras ner då utbildning i metod förutsätts ske under officersutbildning. Snarare är det så att förändringar, anpassning och variationer i planeringsmetoden bör uppmuntras.
  • Våra praktiska övningar inom Armén skall sluta följa en matris baserad på en 8-timmars arbetsdag. Oväntade situationer skall övas i större omfattning och graden av tillämpning ska öka. Dubbelsidig övning i ny terräng är att optimalt. Låt övning Trident Juncture i Norge stå som förebild för en övning med mycket hög tillämpningsgrad.
  • Acceptansen för att chefer misslyckas under övning måste bli större och risktagning, initiativ samt oförutsägbart beteende skall i högre grad uppmuntras.
  • Uppdragstaktik gäller för alla nivåer. Graden av uppdragstaktik måste öka även i den fredstida verksamheten och utvecklas hela vägen från Högkvarteret och ner till förbanden. Med rådande förvaltningsmässiga krav kan det vara svårt för en officer som är van att leva i delårsredovisningar, handlingsplaner, ronder och protokoll att helt plötsligt slå på sin uppdragstaktik i händelse av övning eller ofred. Om vi förhåller oss till att uppdragstaktik är en filosofi måste samtliga kollegor ges förtroendet att sträva mot syftet med sin verksamhet och tillåtas att fatta sunda beslut på vägen. Det måste även i fredstid tillåtas att det blir fel ibland. Först när vi kan besitter förmåga att i så stor utsträckning som möjligt tillämpa uppdragstaktiken i den dagliga verksamheten kan den bli en filosofi på riktigt. Officerens roll i fred genom sitt skapande av krigsförband är lika värdefull som rollen i krig.

Vår officerskår är full av kompetenta, initiativrika och professionella människor som dagligen så gott de kan försöker arbeta i uppdragstaktikens anda. Uppdragstaktiken måste dock övas, varmhållas och utvecklas.

Uppdragstaktik är inte något som kan aktiveras på order i samma stund som de fientliga fallskärmarna utvecklas i luften över Maglarp och när förbekämpningen från fartygsartilleriet intensifieras mot Gislövs läge. Den måste vara en naturlig del i vår officersprofession och varje officer och soldat skall marineras i dess anda. Enbart förändringar i metodhandboken kommer inte att lösa det problemet.

Men… den svenska uppdragstaktiken är långt ifrån död. Den har likt Fingal Olsson endast varit ute och rört på sig.

Med förhoppning om att ett större antal i yngre generationer återupptäcker briljansen i sketchen om Fingal Olsson.

Tobias Christensson är major vid Södra skånska regementet och har tidigare erfarenhet som bland annat kompanichef och stf bataljonchef vid 71:a motoriserade bataljonen. Han genomför i nuläget det Högre Officersprogrammet vid FHS.
Kristian Stenberg är förvaltare vid Södra skånska regementet och har tidigare erfarenhet som bland annat stridsledare vid 71:a bataljon samt vid 2:a brigadstaben.

Bilder:

Soldater ur 71 bataljon under övning i strid 2015 – Foto: Tobias Christensson

Soldater ur MALI04 vid patrullering i Timbuktu 2016 – Foto: Tobias Christensson

[1] Knäppupprevyn Funny Boy, 1958. Sketchen om Fingal Olsson författad av Hans Alfredsson & Tage Danielsson.

[2] Palmqvist, Ola. Uppdragstaktik; en svensk papperstiger? 2020-06-15. Kungl Krigsvetenskapsakademien. https://kkrva.se/uppdragstaktik-en-svensk-papperstiger/ (hämtad 2020-08-13).

[3] Josefsson, Anders. Uppdragstaktik i framtidens ledningskoncept. Kapitel 8 i Ledning och samverkan i kris och krig: slutrapport 2016-2018, Schüler, Martin (red) Försvarshögskolan, Stockholm, 2019, sid 76.

[4] Lind, William S., Handbok i manöverkrigföring, Krigsvetenskapliga institutionen, FHS., Stockholm, 2002.

[5] Baudin, Arne, Krigets traditioner, 1. uppl., Försvarshögskolan, Stockholm, 2011, sid 51f.

[6] Mattis, James N. & West, Francis J., Call sign chaos: learning to lead, First edition, Random House, New York, 2019, sid 238 ff.

[7] Finkel, Meir, On flexibility: recovery from technological and doctrinal surprise on the battlefield, Stanford Security Studies, Stanford, California, 2011[2011].

[8] Nuvarande Överste Lennart Widerström, Insatsen i Kosovo KS08, 2003.

[9] Granåsen, M., Barius, P., Hallberg, N., & Josefsson, A. (2018). Exploring Mission Command in a Concept for Future Command and Control – A Small State Perspective. Proceedings of the 23rd International Command and Control Research & Technology Symposium (ICCRTS). Pensacola, 6-9 nov, 2018. Sid 4.

[10] Militärstrategisk doktrin: MSD 16, Försvarsmakten, Stockholm, 2016. Sid 67.

[11] Granåsen et al. Exploring Mission Command in a Concept for Future Command and Control – A Small State Perspective. Sid 4.

[12] Josefsson, Anders. Uppdragstaktik i framtidens ledningskoncept. Kapitel 8 i Ledning och samverkan i kris och krig: slutrapport 2016-2018, Schüler, Martin (red) Försvarshögskolan, Stockholm, 2019. Sid 79.

[13] Uhr, Christian, Ledningsdynamik vid hastigt uppkomna händelser, Kapitel 9 i Ledning och samverkan i kris och krig: slutrapport 2016-2018, Schüler, Martin (red) Försvarshögskolan, Stockholm, 2019. Sid 96.

[14] Metodhandbok Ledning Bataljon 2007, Försvarsmakten, Stockholm, 2007.

Mer av samma författare