I början på 1990 talet kom en av våra fördelningschefer[1] åter efter att ha genomfört en KFÖ[2] i sin krigsbefattning. Han utbrast upprört, ”jag är för helvete både blind och döv med vårt nuvarande ledningssystem”!
Det var byggt på trådsamband (televerkets telefonnät) och krävde att förbandet byggde långa sträckor med egen kabel för att det hela skulle fungera. Dessutom ingick ett stort antal standardfordon vilket gjorde förbandet svårrörligt samtidigt som kravet på rörlighet ökade.
Fördelningsstaben var helt enkelt en koloss på lerfötter som sällan producerade order till förbanden i tid.
Det kan finnas olika uppfattningar om detta. Jag grundar min uppfattning på fem år som fördelningschef och tre år som brigadchef. Jag har genomfört två KFÖ som brigadchef och två som divisionschef (fördelningschef). Jag har också tjänstgjort i militärområdesstab som chef för den markoperativa avdelningen.
Brigadstaben byggde på samma principer som fördelningsstaben och var en produkt av samma tankemodell. Det var inte bara materiel och teknik som gjorde staben långsam utan också att det oftast blev viktigare att följa processer än att leda förbanden.
Som ett resultat av denne fördelningschefs upplevelse (ovan) flyttades utvecklingsansvaret för fördelningsledningen över till fördelningscheferna helt enligt VI 90 (samma ansvar i krig som fred), som då införts.
Uppgiften roterades mellan fördelningscheferna och ansvaret kopplades i tid till när respektive fördelning skulle genomföra KFÖ.
Jag som då var chef 4. Fördelningen fick starta det jungfruliga arbetet.
Vi tog fram yxan och reducerade staben till hälften vill jag minnas. I stora drag skapades det en ledningplats 1 (chefens), en ledningsplats 2 (ställföreträdaren) och ledningsplats 3 (staben).
Ledningsplatserna skulle grupperas vid eller helst i byggnader för att döljas, ge bra komfort och snabb gruppering
Vi prövade konceptet och fann att det var en bra grund för fortsatt utveckling.
Men så kom den stora förbandsslakten, nu var det en bataljonsarmé som skulle ledas och internationella insatser. Utvecklingen av fördelningen (divisionen) sattes på paus.
När den för två år sedan vaknade till liv hade den under sömnen återtagit sitt gamla kolossformat.
En ledningsorganisation blir hur stor som helst om den inte får strama ramar. Ju större stab ju långsammare. När vi nu skall NATO- anpassa oss och möta nya bemanningskrav har vi inte råd med onödigt stora staber
Efter att varit inblandad i en rad ledningsstödprojekt genom åren var det med intresse jag såg fram mot KKrVA besök vid 7. Brigadstaben under övning Våreld där utvecklingsläget av ledningsstödet presenterades.
Mina förhoppningar var inte så stora efter tidigare erfarenhet av ofullkomliga ledningssystem.
Ett av mina grundkrav har bl a varit att terränginformationen inte får vara sämre än på en 1:50 000 terrängkarta. Tyvärr tyckte alltför många att utrymmet i ledningsfordonet fick styra istället för behovet av terränginformation. Jag medger att det blir bökigt i ett ledningsfordon med divisionsområdet på terrängkartan.
Men, vilken krigsförbandschef väljer bort 50% av tillgänglig kartinformation – vilket blir det verkliga resultatet av att leda på en 1:100 000 karta– Tyvärr valde då alltför många den lätta vägen.
Hur kommunicerar man i snabba lägen om man använder olika kartskalor.? Jag har försökt, det gick inget bra
Dagens stabskoncept är inte helt olikt vårt ”tänk ”från 1995
Avsikten med detta inlägg är inte att kvirra över skillnaden mellan praktik och teori i stabsarbetet utan att berätta att jag nu äntligen sett ljuset i tunneln.
P7 har fått uppdrag att utveckla brigadstaben enligt devisen mindre och vassare.
Uppdragsstyrning, ”egna medel”, tänk utanför boxen, en drivande projektledare, stort inslag av generation Z personal har skapat något som är mycket bra och som kan bli ännu bättre. Ett system som ser till förbandens behov och inte har några problem med att ta till sig nya möjligheter.
Systemet utnyttjar civila nät (G4, G5, Internet m m) och hittar själv en fungerande väg. Alla kan ha samma beslutsunderlag på sina personliga paddor som är uppkopplad på nätet.
Det är första gången jag ser ett ledningsstöd för armén som jag tror på
Jag tror stenhårt på utvecklingsmetoden där användarna som vet vad det handlar om gör jobbet och som med kort varsel kan ändra och pröva nya idéer från den ena stunden till den andra utan att fråga högre chef. Det kortar utvecklingstiden avsevärt.
Stridsfordon 90 utvecklades på liknade sätt och det blev ju mycket bra. Det gäller bara att ha chefer som törs uppdragsstyra och underställda som törs utnyttja förtroendet från chefen.
Nu ser vi ut att kunna få ett ledningsstöd som kan fylla de tekniska kraven på hanterbarhet. Kan vi nu bara fostra våra officerare att tillämpa uppdagstaktik – inte bara prata om det, då skulle vi höja arméns effekt åtskilligt. Man måste sluta vara låst av formella processer och låta förbandens behov av beslut i tid styra. Att starta en bataljon tar sin tid och genvägarna är få i den praktiska verksamheten.
I beslutsprocessen och orderarbetet kan däremot genvägar användas. Exempelvis: Chefen tänker högt, Förberedande order liksom order efterhand är några tekniker som kan utnyttjas bättre med den nya tekniken. Om vi nu är på gång med det tekniska, vad gör vi åt den tungrodda beslutsprocessen?
Jag har fått frågan: Hur såg beslutsprocessen ut när vi med första bosnienbataljonen beslöt att stoppa mord, plundring och våldtäkter i staden Vares med vapenmakt genom att utnyttja det fredsframtvingande mandatet.
Jag har inte haft något bra svar förrän jag såg filmen Top Gun II med Tom Cruise. I en scen beskriver han hur hans förband skall utföra ett avgörande anfall.
En av piloterna invänder-
– ”Sir, så där kan man inte göra!” – ” don’t think – just do it!” blir svaret.
I verkligheten finns det sällan tid till omständliga processer om man vill vinna.
Författaren är f d brigad- och fördelnings(divisions)chef, KSO, samt ledamot av KKrVA.
Fotnoter
[1] Fördelning var den tidigare benämningen på divisionsnivån inom vår armé.
[2] Förkortning för krigsförbandsövning.