Under 2020 har Försvarsmaktens beredskap testats och övats vid flera tillfällen. Det mest komplexa testet var den gemensamma sjömålsrobotsinsats som genomfördes av marinen och flygvapnet i maj, men det finns många andra exempel. Mest närliggande i tid är av öppen information att döma de beredskapsövningar som de två sjöstridsflottiljerna satte i verket i början av november. Även om det finns mycket som kan bli bättre, snabbare och tydligare har de flesta moment i övningarna fungerat mycket väl. När saker fungerar väl är det lätt att de tas för givna, men i själva verket finns det all anledning att dröja lite vid de faktorer som bygger upp vårt beredskapssystem.
Med beredskap menas förmågan att hantera något oväntat och att ställa om från ett läge till ett annat. Tillståndet präglas ofta av osäkerheter och otydligheter. Kanske råder det kaos och något måste göras för att få grepp om situationen. Ett bra exempel är när ett sjukhus går upp i s k stabsläge genom att samla ihop ledningen för att utvärdera information och genomföra adekvata åtgärder. Genom att höja beredskapen kan beredningstider och beslutsvägar kortas.
På samma sätt har Försvarsmaktens förband olika planer för sin beredskap. Beredskapen skiljer sig åt beroende på vilken typ av förband det handlar om. Ett stående förband med fast anställd personal har högre krav på sin beredskap än ett förband som i huvudsak består av deltidsanställda eller värnpliktiga soldater och reservofficerare. För sjöstridskrafterna, och ubåtssystemet i synnerhet, är hög beredskap ett adelsmärke. Ett svenskt örlogsfartyg är sedan några år alltid rustat med skarpa vapen. Besättningen, från fartygschef till yngste sjöman, är fast anställd. Skafferierna ombord är alltid fulla med torrvaror och det enda som egentligen behövs bäras över landgången är färskvaror, vid sidan av de order som ska utföras.
Planverket utgår från de styrningar som finns i Insatschefens och Marinchefens grundoperationsplaner, GROP. Förbanden bryter ner Marinchefens order till olika beredskapsplaner. Ett exempel är den stående insatsplan som Tredje sjöstridsflottiljen arbetar efter i händelse av att beredskapen ska höjas. Av planen framgår bl a hur larmning av förbandets personal går till, de åtgärder som ska vidtas för att höja bevakningsnivån och vad som ska ske så snart som fartygen har kastat loss. I sin tur bryter respektive fartygs- och enhetschef förbandschefens instruktioner till egna larmlistor, åtgärdsplaner och andra förberedelser inför lösandet av förväntade förstahandsuppgifter. Det finns alltså en struktur hela vägen från Högkvarterets topp ner till den enskilde besättningsmedlemmen.
Ett order- och planverk är endast användbart om det förstås och kan tillämpas. Planerna måste gås igenom, analyseras, tolkas och diskuteras. Det räcker inte att bara lära ut systemet, det måste även läras in och förbättras efter hand, vilket innebär att åtgärderna dessutom måste övas och prövas. Syftet med att planerna lärs in är att alla de komplexa och svåra åtgärder som systemet föreskriver ska vidtas utan att någon ytterligare order behöver ges. I bästa fall sker allt automatiserat. Genom att blåsa larm lite då och då, genomföra enkla eller mer komplicerade stabsövningar eller bara gång efter gång gå igenom planen och de förväntade åtgärderna byggs en gemensam förståelse upp för vad som ska ske. Att skicka ut en order och sedan bara räkna med att allt fungerar är dömt att misslyckas. Man måste spela igenom planen för att hitta de små frågetecknen och detaljer som kan missförstås.
Carl von Clausewitz lärde oss att det inte finns någon plan som överlever den första kontakten med verkligheten. Det räcker att detta påstående bara är delvis korrekt för att beredskapen inte kommer att höjas till avsedd nivå när något börjar krångla, om inte systemets aktörer tar över. Det är inte tillräckligt att det bara är chefer som agerar. Istället måste all personal vara beredd att kliva fram. För att även den civilanställde handläggaren eller den nypåmönstrade sjömannen ska kunna vidta rätt åtgärder utan ytterligare order krävs utbildning och förståelse, men även tillit mellan chef och underställd. (Symboliskt nog är ordet tillit en palindrom, vilket den norske försvarschefen general Eirik Kristoffersen påpekar i en nyligen utkommen ledarskapsbok, eftersom tillit måste vara dubbelriktad för att vara äkta.[1]) Dessutom är det bra att vara van vid att det finns en verklig verklighet att förhålla sig till och alla de friktioner som har med den att göra. I flottan är möjligheterna särskilt goda att vänja personalen vid att hantera osäkerheter och det okända, eftersom det är vår vardag. Det är någon annan som hittar granater vid en badplats eller som behöver hjälp att hitta en försvunnen människokropp. Det är någon annan som kränker territoriet eller som är ett spaningsobjekt långt bort från svensk kust.
De försvarsanställdas planläggning måste omfatta betydligt mer än bara de åtgärder som berör dem själva. De allra flesta som arbetar vid flottans förband har familjer. Någon kanske har en katt. Nästan alla har en egen bostad med räkningar som ska betalas, växter som ska vattnas och ett kylskåp med färskvaror. Vem hämtar på dagis när mamma eller pappa inte kan komma hem? Vem matar katten? Vem kastar salladen innan den börjar ruttna? Jag fick följande helt relevanta kommentar på ett Instagraminlägg om en av beredskapsövningarna: ”Tack också till alla fruar som fick gå upp kl 0400 för att förbereda sina morgonmöten så de kunde täcka upp för sina män som inte kunde lämna på förskola som planerat i måndags morse…” Tillsammans med alla andra chefer i Försvarsmakten är jag både medveten om och tacksam för allt det arbete som görs på hemmafronten, vilket vi också försöker visa så långt vi kan.
Ett system byggs upp av dess struktur och av de aktörer som agerar i systemet. När det gäller flottans beredskap är planerna robusta och implementerade, personalen har vilja, initiativkraft och rätt inställning. Det är så det ska se ut. Det är så det måste se ut om systemet ska fungera när det prövas på riktigt, men det kräver att förberedelser och övningar är ständigt återkommande.
Författaren är kommendör och chef för 3:e Sjöstridsflottiljen.
[1] Kristoffersen, Eirik, Jegerånden – å lede i fred, krise og krig (2020), Oslo: Gyldendal, s. 240.
