Av Karlis Neretnieks, generalmajor, tidigare opledare Milo Mitt, C MekB 18 mm.

(Inlägget är tämligen långt, men det borde inte utgöra något hinder då alla anställda i Försvarsmakten rimligtvis borde kunna läsa det som en del av tjänsten – sannolikt viktigare än de flesta andra dokument som bör läsas under dagen. Dessutom, det kanske inte heller är ointressant för civila organisationer där man tror mer på människans kreativitet och vilja att ta ansvar än på formella processer.)

Mitt inlägg syftar till tre saker: klarlägga vad jag menar är uppdragstaktik, förklara varför jag anser att den bör prägla Försvarsmakten ledningskultur och varna för att falla för modenycker.

Jag har känt det som nödvändigt att kanske vara lite övertydlig. Alla läsare har sannolikt inte haft tillfälle att personligen uppleva alla de oväntade händelser som inträffar när man tillämpat övar med större förband. Det redan när ingen dör, inga (få) chefer drabbas av nervösa sammanbrott och ”fiendens” och egna initiativ trots allt begränsas av olika fredsmässiga hänsyn.

Uppdragstaktiken bygger på tre grundläggande faktorer: synen på stridens karaktär, tron på den enskilda människans betydelse och att man inte har resurser nog för att vinna ett utnötningskrig.

Stridens karaktär

Uppdragstaktik bygger i grunden på övertygelsen att i strid kommer det oväntade att vara regel. Allt går inte att planera i förväg. Planer behövs, men de kan bara utgöra plattformen utifrån vilken man sedan får hantera de situationer som uppstår.

Skälen borde vara uppenbara:

– Fienden kommer att göra allt som står i hans makt för att se till att din plan ska misslyckas,
– Alla strävar efter överraskning, någon kommer att bli överraskad, även vi,
– Vilseledning, motståndaren försöker lura dig, ibland kommer han att lyckas,
– Vi vet inte hur väl kommer våra vapen att verka, nya system uppenbarar sig på stridsfältet, egna eller motståndarens motmedel fungerar bättre (eller sämre) än vad som antagits m m,
– Stridsmoral, hos oss som hos fienden – kämpa eller ge upp, det kan skifta beroende på situationen, ledarskap, tidigare erfarenheter, utbildning och ett otal andra faktorer,
– Listan kan göras lång, att det skulle gå att eliminera alla, eller ens de flesta, osäkerheter är en chimär.

Det enda man kan vara riktigt säker på är att mycket inte kommer att gå som planerat. Strid är inte som en fabrik, eller ett ämbetsverk, där alla kuggar fungerar som tänkt. Varken hos oss eller hos motståndaren.

För att undvika missförstånd. Med oförutsebara händelser i ”strid” menar jag friktioner i all typ av verksamhet förknippad med krigföring: underhållstjänst, banreparationer på flygbaser, samband, minröjning i farleder, hänsyn till civila, mm, d v s allt som påverkar genomförandet av militära operationer, från lägsta till högsta nivå. Det oförutsedda kommer att drabba alla områden.

Människans roll i systemet

Den andra grundläggande faktorn är synen på enskilda människors betydelse när det gäller att påverka ett skeende. Det jämfört med synen att människan är bara en resurs, eller med marxistisk terminologi, produktionsfaktor, bland många andra.

Den som har överlägsna resurser tenderar att planera för hur skapa optimala flöden av bl a eldkraft, förnödenheter och människor i form av förband med en viss förväntad effekt. Det leder ofta till en mekanisk/matematisk syn på striden. Det hela går att omvandla till modeller för hur resurserna skall utnyttjas och vilka resultat man kan förvänta sig. Något som inbjuder till en centraliserad ledning.

Går saker och ting inte enligt plan sätter man in än mer resurser – tidsfaktorn och den enskilda människans prestationer tillmäts mindre betydelse. Människan i systemet tenderar att bli en manager av resurser (högre nivåer) eller en resurs med ett åsatt värde (lägre nivåer). Taktik och ledning övergår till att bli resursallokering.

I fredstid tenderar en sådan syn leda till att planering och uppföljning tar överhanden, framför genomförande och handlingsfrihet för dem som skall ”göra jobbet”.

Genom att uppdragstaktik bygger på insikten att om man inte kan vinna ett utnötningskrig måste man göra det bästa av de möjligheter man har. Den viktigaste påverkbara variabeln är människan, inte materiella tillgångar av olika slag – de har man ju ont om. Det blir viktigt att utnyttja den fulla potentialen i varje medlem i organisationen för att kunna få ut maximal effekt av henne i den kaotiska miljö som strid innebär.

Likaså gäller det att utnyttja den svaghet som motståndaren eventuellt har genom att han uppträder mer schablonmässigt och reagerar långsammare på olika händelseutvecklingar, om man slåss mot en stormakt. Därmed inte sagt att egna initiativ inte också skulle vara något bra även mot andra motståndare.

Två insikter, antaganden, om människans natur och förmåga ingår som grundstenar i uppdragstaktiken:

1. Känner man sig som en tämligen maktlös liten kugge, med endast en avgränsad uppgift, i ett stort maskineri, så är det tveksamt om man tar så värst många initiativ – man väntar på att någon annan skall bestämma, order eller regler. Tanken i uppdragstaktik är istället att alla ska känna sig delaktiga och vara inställda på att de kan, får och förväntas påverka händelseutvecklingen.

Varje person ska känna ett personligt ansvar för att den enhet man tillhör löser sin uppgift. Det gäller all verksamhet – ta anfallsmålet, se till att ammunitionen levereras, att sambandet fungerar, eller vad det nu kan vara, det även när det oförutsedda inträffar, speciellt då.

2. Chefer på högre nivåer kan inte, och kommer aldrig att kunna, överblicka alla enskilda händelser på stridsfältet, känna av moralen hos alla underenheter, bedöma om fiendens motverkan håller på att mattas av i en enskild stridssituation, om en underhållstransport fastnat i en minering, plus alla andra alla händelser som kontinuerligt påverkar ett stridsförlopp, eller en större operation. Försöker en högre chef själv fatta alla beslut om enskilda händelser är risken överhängande för att han mycket snabbt blir helt överbelastad med information som han inte hinner och inte heller klarar av att analysera.

Ska varje enskild händelse göras föremål för stabsarbete, med den tid det tar, är risken överhängande att situationen förändrat sig innan någon fattat beslut om hur den skall hanteras. Ett tillfälle har gått förlorat, alternativt det kan ha hänt något katastrofalt.

Empiri

Reglementen speglar en militär organisations själ. Det är inte någon tillfällighet att reglementena i sådana länder där man tillämpar (tillämpade) uppdragstaktik framhäver den enskilda människans centrala betydelse.

Obeslutsamhet och bristande handlingskraft får oftast allvarligare följder än misstag i fråga om tillvägagångssätt.
Arméreglemente del 2, 1995

Uraktlåtenhet att handla ligger chef mer till last än fel vid val av medel.
Arméreglemente 2, 1962

Det viktigaste i strid är ett beslutsamt agerande. Alla, från den högste chefen ner till yngste soldat, måste alltid vara medveten om att overksamhet är ett svårare brott än misstag vid val av medel.
Truppenführung 1933 (denna mening var den enda kursiverade meningen i hela Tf 33)

I samtliga tre fall är andemeningen tydlig. Eftersom det inte går att förutse hur striden kommer att utvecklas så är det är vars och ens ansvar att, utifrån situationen, agera med kraft för att uppnå målet med verksamheten. Dessutom klargörs det att ingen kommer att lastas för ett kraftfullt agerande, även om det kanske inte skedde på ett sätt som högre chef tänkt sig.

Förutsättningar

Vad är då förutsättningarna för att det skall gå att tillämpa uppdragstaktik? Överlämnar man till var och en att gör som han eller hon personligen tycker är lämpligast så blir det ju kaos. Dessutom vissa kanske undviker att ta sig an besvärliga situationer ”jag bedömde att jag inte kunde ….”.

Jag skulle här vilja lyfta fram sex punkter som styr människors initiativ i rätt riktning, att man handlar i chefens anda, det samtidigt som det ger ett stort mått av handlingsfrihet för den enskilde:

1. Det övergripande målet för striden måste vara tydligt t ex: ”Brigaden skall avbryta fiendens styrketillväxt i Oxelösund”. Syftet ska vara, tydligt, enkelt och kortfattat, så att var och en kan begripa och komma ihåg det – överste ned till enskild soldat. Vad som än händer så kommer då alla kunna agera utifrån det, och inte fastna i detaljer eller formalism ”Men jag hade ju bara order att ta övergångarna vid Nyköping, sedan skulle ju någon annan fullfölja anfallet” (sagt av bataljonchefen som på eget bevåg inte utnyttjade en lucka i fiendens gruppering, och där brigaden sedan hejdades två kilometer från hamnen genom att fiende hann sätta in reserver).

2. Uppgifterna till förbanden måste vara korta, entydiga, framåtsyftande och ge cheferna handlingsfrihet i hur uppgiften skall lösas: t ex ” XX stridsvagnskompaniet understödjer YY mekaniserade kompaniets anfall mot Kungsladugård, berett därefter ta ZZ”. Samordning begränsas till endast det nödvändigaste.

3. Uppdragstaktik kräver välutbildade officerare och soldater. Alla måste förstå hur minst en, helst två, befälsnivåer uppåt tänker, och känna till hur samverkande vapensystem och förband fungerar, och agera utifrån det.
Skyttesoldaten: ”Vad innebär det för plutonen om jag bekämpar stridsfordon A istället för B?”

Kompanichefen: ”Tusan – fienden håller på att luftlandsätta i vägskälet en kilometer framför mig, skall jag anfalla eller kringgå, vad innebär det för bataljonen eller brigaden om jag inte öppnar vägen? Skall jag begära artilleriunderstöd, hur lång tid innan elden ligger i målet, är det bättre att anfalla omedelbart med det jag har?”

4. Uttalad vilja hos alla att ta ansvar – beslutsvillighet. Det är ingen medfödd egenskap, den skapas genom eget ansvar i fredstida verksamhet, övning med förband och vid utbildning i taktik. Det krävs tillämpade övningar för att utveckla fantasi, initiativkraft och framåtanda (det går också att döda dessa egenskaper med dålig utbildning och en felaktig ”företagskultur”).

I taktikundervisningen finns det inte rätt eller fel lösning. Det viktiga är att analysera motiven till att någon valt ett visst alternativ. Håller inte motiven så är lösningen dålig, är motiven bra och lösningens olika komponenter hänger ihop så är den bra.

5. Högre chefer måste våga delegera, inte tro att de alltid vet bäst, eller tro att de har full kontroll, det har de inte (varken i fred eller i krig). Deras främsta uppgift är att ange målen och sedan utnyttja de möjligheter som deras underlydande skapar. T ex sätta in reserver där en underlydande enhet skapat eller hittat en lucka i fiendens gruppering. Samtidigt måste de med kraft också ingripa personligen där saker inte fungerar eller hotar att gå överstyr. Uppdragstaktik till trots så kommer det alltid finnas lata, fega, inkompetenta, viljesvaga underlydande som inte gör sitt yttersta.

Chefer är genomförare, inte en planerare. Att göra en plan är enkelt – det svåra är att se till att den genomförs, det är där kraften skall läggas.

6. Uppdragstaktik är en kulturfråga – en organisation som inte uppmuntrar och systematiskt utvecklar medlemmarnas initiativkraft och beslutsvillighet, vågar delegera och tillåter att man gör fel, kommer aldrig på ett framgångsrikt sätt kunna tillämpa uppdragstaktik. Uppmuntras inte dessa egenskaper också i fredstjänsten, det dagliga arbetet, så skall ingen förvänta sig att de helt plötsligt finns där den dagen när det är blir fråga om att genomföra strid eller annan därmed förknippad verksamhet.

Uppdragstaktik innebär dock inte att det i olika skeden av en operation, eller enskilda stridsmoment, inte skulle behövas ett mycket stort mått av samordning. Bara ett exempel. Artilleriunderstödet för att understödja ett anfall måste vara reglerat i detalj för undvika vådabekämpning av de egna framryckande förbanden (ett mekaniserat skyttekompani bör t ex bryta in i ett anfallsmål inom 30 sek efter det att stormelden lyft – det kräver extremt god samordning i tid och rum). Dock, när man väl är inne i anfallsmålet, några hundra meter djupt för ett kompani, kanske en kilometer för en bataljon, så har man en annan, mycket svårare, verklighet att hantera.

Låg artillerielden rätt, hade den avsedd verkan, försvarar sig fienden statiskt eller genomför han motanfall, ger han upp eller försvarar han sig till sista blodsdroppen, tar han risken (förlusterna) att utlösa artillerield över sin egen gruppering – det kan ingen förutse. Varje dröjsmål i att hantera en uppkommen situation ger fienden tid att vidta motåtgärder och minskar därför möjligheterna att nå framgång (eller undvika motgångar).

Inte heller att förglömma, orderlydnad är ovillkorlig. Men det innebär inte att ett halsstarrigt genomförande av en given order är rätt – ytterligare ett skäl att undvika detaljerade order och stridsplaner som snabbt blir inaktuella på grund av händelseutvecklingen. Eller att i fredstida utfärda detaljerade anvisningar för allt och alla – det leder till en osund kultur där bestämmelser och order inte längre respekteras eller där människor slutar att ta initiativ.

Passar uppdragstaktik överallt?

Nej, uppdragstaktik passar bäst och ger störst utfall i markstrid. Markstriden är oöverskådligare och påverkas i avsevärt större utsträckning av många människors självständiga beslutsfattning, än sjö- och luftoperationer. Markstrid är i mindre utsträckning en noll-ett funktion än sjö- eller flygföretag. T ex ett brigadanfall bör ses som en över lång tid pågående process (ofta dagar, vid fördröjningsstrid ännu längre), där i storleksordningen fem tusen människors verksamhet och ett stort antal olika vapen- och stödsystems effekter gemensamt skall leda till målet och där alla är beroende av varandra.

Det samtidigt som mänskliga faktorer som rädsla, utmattning och självuppoffring yttrar sig i extrema former. Olika system, funktioner, förband och enskilda personer kommer att lyckas mer eller mindre väl, eller kanske slås ut i större eller mindre omfattning, varför det kontinuerligt måste fattas nya beslut på alla nivåer (korpral till general) för att processen (anfallet) skall kunna hållas igång.

Självfallet finns här alternativet att benhårt kräva att underlydande följer en uppgjord plan, där behovet av beslutsfattning på lägre nivåer på så vis till stor del elimineras. Det skulle dock leda liten flexibilitet när det gäller att utnyttja gynnsamma situationer eller när det gäller att möta oväntade händelser. Dessutom, det är måttligt begåvat att ens försöka.

Det går inte att kräva att trossfordon som blivit utslagna, eller kompanier som lidit stora förluster eller stridsvagnar som fastnat i en minering skall fortsätta enligt plan – det kommer ständigt krävas nya beslut i stort som smått för att hantera uppkomna situationer. Metoden bara användbar för den som inte behöver ta någon större hänsyn till fienden, man kan i kraft av sina resurser köra över honom i stort sett oberoende av vad han gör.

En sjö- eller luftstrids relativt korta varaktighet, det trots allt begränsade antal enheter som deltar, den mycket höga momentana effekt som kan utvecklas om insatsen är välkoordinerad, möjligheterna att utnyttja olika sensordata för att få information om fienden och de tekniska möjligheterna att leda systemen innebär att ledning av sjö- och flygstridskrafter inte bara kan, utan också bör, ledas mer centraliserat. Då kommer de att utveckla högst effekt.

Dock, delar av sjö- och flygstridskrafternas verksamhet är sådan att även den bör styras av uppdragstaktiska principer. T ex basförsvar, underhållstjänst och banreparationstjänst – tala om vad du vill ha gjort, ge utförarna resurser, låt sedan chefer och soldater (ev civila entreprenörer) använda sin kunskap, initiativkraft och fantasi för att få det gjort.

Det är viktigt att inse, och acceptera, denna skillnad mellan de olika försvargrenarnas sätt att strida, och därmed också vissa skillnader i tänkesätt. Alltför ofta uppstår det helt onödiga konflikter, och i värsta fall genomförs det också missriktade organisationsförändringar, grundat på okunskap om försvarsgrenarnas olika ledningsmiljöer och de krav det ställer på ledningsmetoderna. Det såväl hur ledning skall genomföras och hur personalen skall utvecklas för att kunna göra ett bra jobb i sin miljö.

Det kan finnas skäl att här också påpeka att okritiskt anamma olika ledningsmodeller från det civila näringslivet, eller utländska militära organisationer, kan vara lika skadligt, eller ofta ännu skadligare.

Framtiden

Kommer uppdragstaktik bli obsolet p g a teknikutvecklingen? Jag tror inte det. Visserligen kommer olika vapensystem att få allt längre räckvidder och högre precision, de kommer också att vara färre, möjligheterna att samordna verkan från olika system kommer att öka – det kan tala för en ökad centralisering.

Samtidigt kommer varje soldat (och chef) kunna vara ”uppkopplad” mot ett stort antal (samma) informationskällor – högre chefs ”informationsöverläge” som tidigare var ett starkt motiv för att samordning borde ske på högre nivåer kommer delvis att försvinna. Möjligheterna att på lägre nivåer bedöma hur lokala initiativ passar in i helheten kommer att öka. Att räckvidden hos olika vapensystem och att de kan sättas in med kort varsel borde också öka möjligheterna att snabbt ta initiativ, beroende på den lokala situationen.

Dessutom kvarstår de flesta av de ”gamla” motiven för uppdragstaktik:

– Människor är och kommer att förbli människor, fatta fel beslut, drabbas av panik, visa en oväntad tapperhet i även hopplösa situationer, hitta på nya lösningar – inga tekniska hjälpmedel kommer kunna förutse eller att kompensera för det,

– Vissa vapensystem, egna som fiendens kommer inte vara så verksamma som vi trott, eller tvärtom,

– Båda sidor kommer att göra sitt bästa att vilseleda varandra, skenmål, falskinformation, hackad dataöverföring, möjligheterna är oändliga,

Osäkerheterna på stridsfältet kommer inte att minska. Det oförutsedda kommer fortfarande att vara regel. Chefers mentala förmåga att bedöma enskilda situationer i stor mängd kommer inte att öka. Tillfällena och behovet av att ta egna initiativ, på alla nivåer, kommer att finnas kvar. Möjligheterna att utnyttja fler system kommer att öka verkan av snabba beslut på platsen. Det såväl när det gäller att förstärka en framgång som när det gäller att hantera en situation som kan ha katastrofala följder om inget görs.

Avslutning

Uppdragstaktik är inte en ledningsmetod. Det är en ledningskultur där den helt avgörande faktorn är att enskilda människor vill, vågar och förväntas ta egna initiativ. Dessa egenskaper går inte att kommendera fram vid behov. De skapas genom att det dagliga arbete arbetet präglas av ett långt delegerat ansvar, med tillhörande befogenheter. Att övningar utformas på ett sätt där initiativkraft och fantasi premieras, och där misstag accepteras så länge de sker i ett vällovligt syfte.

Slagfältets dimmor och friktioner kommer inte att försvinna, de kommer antagligen bara bli fler och dessutom anta nya former. Den som mentalt är beredd att acceptera att slagfältet (i vid bemärkelse) är en i många stycken kaotisk miljö som skapar möjligheter vilka kan och ska utnyttjas kommer också var den som med begränsade medel kan vinna framgång (eller förhindra katastrofer).

Min övertygelse är att uppdragstaktik även i framtiden bör vara den ledningskultur som ska prägla den svenska Försvarsmakten.

Avslutningsvis, detta är en fråga som borde debatteras rejält, den rör trots allt vilken kultur som skall prägla Försvarsmakten. Därför, förutom eventuella korta synpunkter på Twitter, så vore jag mer än tacksam för mer omfattande kommentarer, som jag kommer försöka att besvara.

Karlis Neretnieks

Mer av samma författare