Uppdragstaktik är organisationens uttalade ledningsfilosofi. Under en längre tid har det diskuterats flitigt om vad uppdragstaktik är, hur det skall tillämpas och hur vi skall kunna förbättra vår uppdragstaktik.
Uppdragstaktiken som ledningsfilosofi förutsätter att chefer på alla nivåer har förmåga att självständigt bedöma situationer och fatta beslut. Överordnad chef stödjer därför underställda chefers självständiga agerande med information och ledarskap. Ömsesidiga dialoger och förtroende mellan chefer på olika nivåer är en förutsättning för att kunna tillämpa uppdragstaktik.[1]
Vi är inte ensamma om problematiken, både amerikanska armen och israeliska försvarsmakten har haft samma tankegångar en längre tid. Ett sätt att arbeta med uppdragtaktik är genom de områden som skapar förutsättningar för uppdragstaktik.[2] Mycket av det som beskrivs i citatet om uppdragstaktik återfinns inom organisationsklimatets olika dimensioner som skapar förutsättningar för uppdragstaktik, command climate.[3] Grunden till organisationsklimat återfinns inom socialpsykologin och gestaltningspsykologin och den individuella uppfattningen om olika objekt.[4] I en tidig studie av organisationsklimat framkommer att lägre tjänstemän anpassar sitt arbetssätt efter sina chefer.[5] Under 70-talet genomförs ett betydande fynd som kom att påverka all forskningen på organisationsklimat. För att studera organisationsklimat måste det kopplas till ett område[6] t ex innovation, säkerhet eller etik.[7] Fyndet som Schneiders (1975) redovisar har betydelse för hur uppdragstaktik kan studeras och förstås, vilket kan bidrar till en mer mångfacetterad uppdelning av förutsättningarna för uppdragstaktik. Den samlade kritiken mot studier som genomförs som övergripande mätningar av organisationsklimat likt command climate är att resultaten saknar tillförlitlighet och värde.[8]
Jag har tidigare argumenterat för att säkerhet ”en förmåga där faror som leder till fysisk, psykisk eller materiel skada kontrolleras för att bevara hälsan och välmående hos individen, organisationen och samhället”[9] är särskilt intressant att studera. Förmågan säkerhet påverkar vilken taktik som används under t ex övningar och insatser.[10] Vår taktik, läran om stridskrafternas användning i strid[11] skall försvåra för motståndare att bekämpa oss, samtidigt skall det skapa förutsättningar för att bekämpa en motståndare. För att undersöka uppdragstaktik är det därför särskilt intressant att undersöka säkerhetsklimatet som skapar förutsättningar för uppdragstaktik.
Säkerhetsklimat är organisationsmedlemmarnas kollektiva uppfattning om området säkerhet.[12]
Ett sätt att undersöka säkerhetsklimat är genom olika mätinstrument, ett mätinstrument som visat sig fungera i Försvarsmakten är Nordic Safety Climate Questionnaire (NOSACQ-50).[13] Instrument utvecklads ursprungligen för mätningar inom byggsektorn[14] men har justerats till andra områden.[15] Det innebär att vi nu har ett instrument för att undersöka hur militär personal uppfattar att uppdragstaktik fungerar i relation till området säkerhet.
Mätinstrumentet NOSACQ-50 har sju dimensioner: Ledningens säkerhetsengagemang och förmågor; Ledningens delaktiggörande av anställda i säkerhetsfrågor; Ledningens rättvisa i säkerhetsfrågor; Medarbetares säkerhetsengagemang; Medarbetares prioritering av säkerhet och frånvaro av riskacceptans; Medarbetares lärande och kommunikation; Medarbetarnas förtroende för säkerhetssystemets effektivitet.
De militärspecifika dimensionerna mäter: Ledningens möjliggörande av säkerhetsarbetets utförande; Medarbetarnas kunskap och uppfattning om lagar och föreskrifter; Etik; Ledningens möjliggörande av informella fysiska krav; Rättvisa fysiska krav; Medarbetarnas lärandemiljö under förbandsövningar.
Resultaten från vår första undersökning visar att Marinen har bäst förutsättningar för att tillämpa uppdragstaktik på ett säkert sätt[16] resultaten bekräftas av vår andra undersökning som är under granskning för publicering.
Säkerhetsklimat påverkar beteende, låga värden kan innebära att planeringen och genomförandet innehåller antaganden som kan utvecklas till verkliga problem när uppgiften skall realiseras, förutsättningar saknas för att lösa uppgiften säkert. Samtidigt kan det vara svårt att säga nej eller förändra den planerade lösningen till något som fungerar med det resurser som går att realisera.[17] Lägre nivåers lösningar kan medför en ökad risk för onödiga skador på personal och materiel.[18] Säkerhetsklimat kan även påverka viljan att ta initiativ om mindre lyckosamma beslut bestraffas.[19]
Ett vanligt antagande är att mättningar per automatik leder till en förbättring i verksamheten vilket saknar vetenskapligt stöd. Om vi liknar organisationsenheterna eller krigsförbanden i Försvarsmakten vid logementsskåp. Alla skåpen är utformade på samma sätt och vid blotta anblicken är det lätt att tro att alla har lika förutsättningar (se figur 1).
Genom att mäta kan vi kartlägga vilka organisationsenheter eller krigsförband som har bäst eller sämst förutsättningar för att tillämpa uppdragstaktik utifrån instrumentets olika dimensioner. Liknande studier har genomförts i andra verksamheter där olika anläggningar med samma övergripande styrning har jämförts.[20]
I figur 2 redovisas olika enheters fiktiva mätvärden. Gröna skåp har acceptabla värden, men det finns sannolikt områden som kan förbättras. Dessa gröna enheter har grundläggande förutsättningarna för att lösa en militär uppgift på ett säkert sätt. Ytterligare ett antal har värden som kan innebär att det finns områden som inte riktigt fungerar, gula skåp. De har sannolikt möjlighet att omhänderta dessa problem med de resurser de själva förfogar över. De gula värdena indikera också att det finns problem som påverkar lösandet av en militär uppgift t ex att förbanden inte respekterar varandras gränser och orsakar vådabeskjutning. Ett fåtal har alarmerande problem, röda skåp. Dessa enheter saknar förutsättningar för att själva kunna identifiera eller åtgärda problemen på egen hand. För att identifiera problemen och ta fram relevanta förslag på åtgärder behövs ytterligare undersökningar i form av observationer och intervjuer med personalen som arbetar vid dessa enheter, eventuellt även interventioner i verksamheten. Att använda röda förband i lösandet av en militär uppgift utgör en risk för dom själva, organisationen och nationen de skall beskydda. Problematiken exemplifieras bl a genom studien av den holländska Task Force Uruzgan i Afghanistan där säkerhetsproblematiken orsakade vådabeskjutningar och flygsäkerhetsincidenter.[21]
Är det relevant att fokusera på det socialt konstruerade begreppet uppdragstaktik när det är ett beteende vi vill stimulera? Fokus bör istället koncentreras till kultur och klimat som skapar förutsättningar för ett beteende där militär personal tar ansvar, vågar ta initiativ och agerar när det krävs.
Kartläggning och återkommande mätningar av faktorer som påverkar ett beteende är inget nytt. Det finns flertalet andra exempel från bl a USA, Israel, Australien på fungerande instrument och metoder. Men vad händer efter att problemen är kända? Vill vi verkligen veta vilka enheter som saknar förutsättningar för att tillämpa uppdragstaktik? För att åstadkomma en förändring som stimulerar och stödjer uppdragstaktik behövs systematik och en accepterad och kommunicerad strategi. Först när vi vågar ta i problemen kan vi påverka förutsättningarna för uppdragstaktik.
Författaren är major och doktorand inom arbetsintegrerat lärande på Försvarshögskolan och Högskolan Väst.
Noter
[1] Gemensamma operationer, Försvarsmakten, Stockholm 2020.
[2] Ben-Shalom, Uzi, och Shamir, Eitan: ”Mission command between theory and practice: The case of the IDF”, Defense and Security Analysis, vol 27 nr 2 2011, s 101–117; Finkel, Mier: “Flexible force structure: A flexibility oriented force design and development process for Israel”, Israel Affairs, vol 12 nr 4 2006, s. 789–800; Travis Habhab: “Strategy Research Project: Selecting the Right Leaders for Mission Command”, United States Army War College, Carlisel PA, 2018.
[3] Harwood, Michael: (1990). Auftragstaktik: We Can’t Get There from Here, Army command and general staff college, Fort Leavenworth KS, 1990; Hardison, Chaitra; Zaydman, Mikhail; Oluwatola, Tobi; Saavedra, Anna; Bush, Thomas; Peterson, Heather och Straus, Susan: 360-Degree Assessments Are They the Right Tool for the U. S. Military?, RAND Corparation, Santa Monica, CA, 2015.
[4] Lewin, Kurt; Lippitt, Ronald och White, Ralph: “Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created “Social Climates””, The Journal of Social Psychology, vol 10 nr 2 1939, s 269–299; Murphy, Gardner: Historical Introduction to Modern Psychology, New York: Harcourt, Brace and World 1949.
[5] Fleishman, Edwin: “Leadership Climate, Human Relations Training, and Supervisory Behavior”, Personnel Psychology, vol 6 nr 2 1953, s 205–222.
[6] Schneider, Benjamin: “Organizational climates: an essay”, Personnel Psychology, vol 28 nr 4 1975, s 447–479.
[7] Shanker, Roy; Bhanugopan, Ramudu; van der Heijden, Beatrice och Farrell, Mark: ”Organizational climate for innovation and organizational performance: The mediating effect of innovative work behavior”, Journal of Vocational Behavior, vol 100 2017, s 67–77; Neal, Andrew; Griffn, Mark och Hart, Peter: ”The impact of organizational climate on safety climate and individual behavior”, Safety Science, vol 34 2000, s. 99– 109; Weber, James och Gerde, Virginia: ”Organizational Role and Environmental Uncertainty as Influences on Ethical Work Climate in Military Units”, Journal of Business Ethics, vol 100 nr 4 2011, s. 595–612.
[8] Op. cit, Schneider, Benjamin, se not 6; Guldenmund, Frank: “The use of questionnaires in safety culture research – an evaluation”, Safety Science, vol 46 nr 6 2007.
[9] Maurice, Pierre; Lavoie, Michel; Laflamme, Lucie; Svanström, Leif; Romer, Claude och Anderson, Ragnar: “Safety and safety promotion: definitions for operational developments”, Injury Control and Safety Promotion, vol 8 nr 4 2001, s. 238.
[10] Schüler, Martin: “Säkerhet och taktik – militär säkerhetskunskap”, The Royal Swedish Academy of War Sciences Proceedings and Journal, vol 3 2020, s 171–174.
[11] Clausewitz, Carl von: Om kriget, Bonnier fakta, Stockholm. 1991.
[12] Op. cit, Neal, Andrew; Griffn, Mark och Hart, Peter, se not 7; Zohar, Dov: “Safety Climate in Industrial Organizations: Theoretical and Applied Implications”, Journal of Applied Psychology, vol 65 nr 1 1980, 96–102; Zohar, Dov och Luria, Gil: “A multilevel model of safety climate: Cross-level relationships between organization and group-level climates”, Journal of Applied Psychology 2005, s 616-628.
[13] Schüler, Martin och Vega Matuszczyk, Josefa: “Safety Climate in Military Organizations: a Pilot Study of an Adjusted Multi-Domain Instrument”, Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society 2019 Annual Meeting, vol 63 nr 1 2019, s 1373–1377.
[14] Kines, Pete; Lappalainen, Jorma; Mikkelsen, Kim; Olsen, Espen; Pousette, Anders; Tharaldsen, Jorunn; Tómasson, Kristinn och Törner, Marianne: ”Nordic Safety Climate Questionnaire (NOSACQ-50): A new tool for diagnosing occupational safety climate”, International Journal of Industrial Ergonomics, vol 41 2011, s 634-646.
[15] Guldenmund, Frank; Cleal, Bryan och Mearns, Kathryn: “An exploratory study of migrant workers and safety in three European countries”, Safety Science vol 52 2013, s 92-99; Kirkegaard, Marie, Louise; Kines, Pete; Nielsen, Helena och Garde, Anne: “Occupational safety across jobs and shifts in emergency departments in Denmark”, Safety Science vol 103 2018, s 70-75; Kjestveit, Kari; Holte, Kari och Tharaldsen, Jorunn: “Young and strong: what influences injury rates within building and construction?”, Safety Science Monitor, vol 15 nr 2 2011, s 1–15; Larsson, Agneta; Karlqvist, Lena; Westerberg, Mats och Gard, Gunvor: “Identifying work ability promoting factors for home care aides and assistant nurses”, BMC Musculoskeletal Disorders vol 13 nr 1 2012, s 1-11; Yousefi, Yadolah; Jahangiri, Mehdi; Choobineh, Alireza; Tabatabaei, Hamidreza; Keshavarzi, Sareh; Shams, Ali och Mohammadi, Younes: “Validity Assessment of the Persian Version of the Nordic Safety Climate Questionnaire (NOSACQ-50): A Case Study in a Steel Company”, Safety and Health at Work, vol 7 2016, s 326-330.
[16] Op. cit, Schüler, Martin och Vega Matuszczyk, Josefa, se not 13.
[17] Clarke, Sharon och Ward, Katie: “The role of leader influence tactics and safety climate in engaging employees’ safety participation”, Risk Analysis, vol 26 nr 5 2006, s. 1175– 1185; Luria, Gil: “The social aspects of safety management: Trust and safety climate”, Accident Analysis and Prevention, vol 42 nr 4 2010, s. 1288–1295; Op. cit, Zohar, Dov, se not 12; Op. Cit, Kines, Pete; Lappalainen, Jorma; Mikkelsen, Kim; Olsen, Espen; Pousette, Anders; Tharaldsen, Jorunn; Tómasson, Kristinn och Törner, Marianne, se not 15; Op. cit, Schüler, Martin och Vega Matuszczyk, Josefa, se not 13.
[18] Ben-Shalom, Uzi och Glicksohn, Joseph: ”Dimensions of operational stress and forms of unacceptable risk-taking with small arms”, Military Psychology, vol 25 nr 4 2013, s. 319–329.
[19] Op. Cit, Kines, Pete; Lappalainen, Jorma; Mikkelsen, Kim; Olsen, Espen; Pousette, Anders; Tharaldsen, Jorunn; Tómasson, Kristinn och Törner, Marianne, se not 15.
[20] Boughaba, Assia; Hassane, Chabane och Roukia, Ouddia: “Safety culture assessment in petrochemical industry: A comparative study of two algerian plants”, Safety and Health at Work, vol 5 nr 2 2014, s 60-65.
[21] Moorkamp, Matthijs; Kramer, Eric-Hans; van Gulijk, Coen och Ale, Ben: ”Safety management theory and the expeditionary organization: A critical theoretical reflection”, Safety Science, vol 69 2014, s. 71–81.
