av Ulf Henricsson
För någon månad sedan skrev Fredrik Westerdahl (W) en klok artikel på denna blogg om tillitsstyrning /uppdragstakt/uppdragsstyrning eller vad vi nu vill kalla att ge medarbetare förtroende och låta dem lösa sina uppgifter självständigt, till skillnad mot detaljstyrning enligt New public management (NPM).
Den detaljstyrning W beskriver har väl alltid funnits i större eller mindre utsträckning. Samtidigt är det också en fråga om hur mycket individen tar för sig. Jag har nog för det mesta upplevt att det funnits svängrum. Jag har hört kolleger klaga på att de aldrig hinner vara ute i den dagliga verksamheten på grund av all administration, samtidigt kan andra med samma administrativa börda vara ute mest hela tiden. Administration blir lätt en ursäkt för den bekväme eller osäkre att stanna på kammaren och gömma sig bakom regelverket.
Westerdahl beskriver kortfattat tillitsstyrning (för mer info läs på www.regeringen.se/tillitsstyrning)
Tillitsbaserad ledning uppfattar jag som det vi i Försvarsmakten kallar uppdragstaktik och sagt oss tillämpa under lång tid. Ordet tillit är säkert mer politiskt korrekt än uppdragsstyrd men det är ju ganska ointressant att ha massor med tillit om inte uppgiften löses.
Ledarskap är ingen enkel konfliktlös verksamhet utan svår och konfliktfylld inte minst när det handlar om förändring.
Uppdragstaktik är ju inte taktik – utan en ledningsfilosofi – och en filosofi kan sällan beskrivas i exakta termer. Det följande utdraget ur ett tyskt infanterireglemente från seklets början är tänkvärt.
”Den främsta ledaregenskapen förblir ansvarsglädjen. Den skulle förstås falskt om man däri söker egenmäktiga beslut fattade utan hänsyn till helheten, eller givna order som inte är korrekt följda och en besserwisser som tillåts ta lydnadens plats. Men i de fall den underställde måste säga sig själv att uppdragsgivaren inte kunde överblicka omständigheterna tillräckligt väl, eller där ordern blir passé genom händelserna, så är det den underställdas plikt att inte utföra eller korrigera erhållna order samt meddela detta till den överordnade. För denne [den underställda] kvarstår det fulla ansvaret för att inte följa order. En ansvarsglad befälhavare ryggar inte tillbaka för att hänsynslöst sätta in trupperna där kampens utgång är tveksam. Alla befälhavare måste vara på det klara med, och inprägla sina underställda, att underlåtenhet och försummelse bildar en tyngre belastning än ett felgrepp i valet av medel”
Kanske inte ett helt tidsenligt språk och kanske för tydligt för att vara politiskt korrekt, men det är kanske dags att återinföra tjänstemannaansvar, framförallt om man vill få tillitsstyrning att fungera.
De flesta håller med om att uppdragstaktik skall tillämpas i krig men entusiasmen och förmågan att göra det i även i fred är klart lägre, vilket Westerdahl beskriver. NPM behövs för att kontrollera ekonomin tycker tillskyndarna. Nej, ekonomin följer med uppdraget och ingår i totalansvaret. Problem uppstår när man inte utkräver ansvar för misskött ekonomi och det gäller oavsett vilka system man använder. Är det någon som tror att uppdragstaktiken, eller tillitsstyrning, fungerar i krig om den inte har tillämpats i fred?
Det är lätt att prata om tillit och ansvar, men hur uppnår man denna goda karamell? Läsa mer om hur regeringens utredare tänker sig tillitsstyrning, det kan ni göra själva på www.regeringen.se/tillitsstyrning. Här tänker jag beskriva några händelser ur verkligheten som ni kan fundera över. Var fanns det tillit och var fanns den inte.
Många är i ord hängivna till uppdragstaktik/uppdragsstyrning och många klagar på att det är för mycket detaljstyrning. Allt har för och nackdelar men ibland kan det vara svårt att logiskt hitta dessa. Låt oss göra några fallstudier. Jag börjar på soldatnivån.
På min första pluton efter krigsskolan hade jag soldaten H. Detta var i slutet av sextiotalet, Vietnamkriget pågick och såväl Försvarsmakten som vårt ledarskap ifrågasattes. Soldat H var en lång och ranglig söderkis som minst sagt inte gillade den auktoritära ledarstilen och idag hade han säkert haft några bokstäver i sin diagnos. Men han var en hejdundrande bra PBV-skytt och att det var han stolt över.
En dag när vi förberedda oss för några fältdygn kom H in till mig. ”Du chefen vår PBV har pajat- startmotorn har gett upp”. ” Ok då får jag ta kontakt med verkstaden så får ni komma efter när vagnen är klar” sade jag. Det tilltalade inte H som var lastbilsmekaniker och han hade redan fått nobben av verkstaden och sa; ”jag kollar om jag inte kan fixa det själv”
Två timmar senare kom han tillbaks och sa att nu funkar vagnen – och hela plutonen kunde gå in i övningen enligt planen och soldaterna kunde öva istället för att ägna sig åt inre tjänst.
Några månader senare berättade H att han under en kafferast då personalen lämnat kunddisken på motorförrådet passat på att byta den trasiga motorn mot en fungerande. Rätt eller fel? Formellt fel men ur försvarseffekt helt ok. Ingen förlorade men försvaret tjänade! Sunt förnuft vann över byråkratin.
Efter en veckas slutövning skulle det genomföras återhämtning med kompaniafton i fält. Kompanichefen beordrade kompaniadjutanten att beställa korv och lättöl till kompaniaftonen. När dagen kom och den värnpliktige kvartermästaren skulle hämta varorna fanns inget beställt trots att kompanichefen ett antal gånger frågat adjutanten som då sa att allt var klart.
Eftersom ingen butik på orten kunde leverera det önskade antalet lättöl med så kort varsel beställdes mellanöl från markan trots att de inte fick leverera annat än till soldaterna som besökte markan. Kompanichefen lovade marketenteriföreståndaren att han skulle ta ansvar för konsekvenserna. Soldaterna serverades varsin mellanöl och korv i skogen under ordnande formare och allt var frid och fröjd tills chefen för materielenheten någon månad senare ringde kompanichefen och meddelade att han inte kunde betala en faktura på mellanöl. Kompanichefen redogjorde för händelseförloppet och tyckte att det borde finnas en smidig lösning på problemet och 2% skillnad i alkoholinnehållet i en 33 cl flaska kan ju inte vara något större hot mot nykterheten. Nej, sade chefen för materielenheten, detta måste du betala själv. Aldrig i livet svarade kompanichefen. Då måste jag anmäla dig till regementschefen blev reaktionen. Efter semestern träffade kompanichefen bataljonschefen som tyckte att kompanichefen agerat rätt. Den enda kommunikationen med regementschefen var en hälsning via rättsvårdsbefälet ”du skall ju börja militärhögskolan till hösten, då är det väl inget vidare att ha ett åtal hängande över sig”. Regementschefen skickade ärendet till åklagaren utan att höra kompanichefen som kallades till tingsrätten där han frikändes från skadestånd på 584 kronor och tjänstefel.
Rubriken i lokalpressen – ”Ölkaptenen läste lagen för åklagaren – frikändes” gjorde åklagaren förbannad och fick honom att överklaga till hovrätten – som lyckligtvis fastställde tingsrättens dom.
Rätt eller fel att anmäla? Om man hårdrar regelverket och vill stävja enskilda initiativ och låta den som orsakat problemen slippa ansvar är det naturligtvis rätt, men bidrar det till att stärka allmänhetens förtroende för försvaret, eller tilliten inom försvaret?
Här följer ett fall från en krigsliknande situation. Ett kompani i en bataljon utsätts för eldgivning och dödshot i samband med att man stoppat etnisk rensning i en liten stad i Bosnien Herzegovina. Det är ruggigt novemberväder och sent på kvällen. Stämningen i kompaniet är spänd och många är rädda. Kompanichefen ringer upp bataljonschefen och orienterar om läget och ber om tillstånd att evakuera staden.
Bataljonschefens omedelbara reaktion är nej. Då måste ett antal viktiga positioner överges och uppgiften att skydda civilbefolkningen skulle äventyras. Innan han hinner beordrar kompanichefen att stanna tänker han ett varv till. ”Här sitter du i värmen, utvilad och nyligen utspisad – vad vet du om stämningen i kompaniet och allvaret i hoten?” Kompanichefen får order att agera som han finner bäst – och att han får lämna staden – vilket han också gör. Läget lugnar ned sig under natten och efter förstärkningar kan kompaniet dagen efter förbättra sina positioner. Vad hade hänt om kompanichefen inte fått handlingsfrihet? Ingen vet! – men det kunde gått illa – nu gick det bra och inga eftergifter behövde göras.
Hur många av oss har inte upplevt att det skall ”paniksparas” i slutet av budgetåret. När jag var fördelningschef fick vi i Milot order från HKV att ställa in alla stridsvagnsreparationer. Jag och chefen för underhållsregementet tyckte det var en dålig idé. Vad gör man med kort varsel med sysslolösa stridsvagnsmekaniker – sopar verkstadsområdet? Vi förslog att vi fortsätter enligt plan och sysselsätter mekanikerna med det de är anställda för och använder de reservdelar vi har, men fyller inte på reservdelslagret nu, vilket skulle kosta pengar.
Svart blev nej – utan några motiv! Vi reparerade stridsvagnarna ändå med de resurser som fanns och hade fungerande vagnar när nästa utbildningsår började. Kostnaden blev en reservdelsbrist som uppstått hur som helst men som just då kunde skjutas framåt i tiden. Produktionsledningen i HKV märkte ingenting eller hade insett att nejet inte var så klokt.
Fördelningschefen och fördelningsstaben genomförde krigsförbandsövning och mitt i slutövningen blev jag som var fördelningschef kallad till ÖB:s rutinmässiga chefsmöte som avhandlade fredsadministration. Jag skrev till ÖB och anhöll om att få ägna mig åt mitt övande krigsförband där kvalificerade civila befattningshavare var inkallade till tjänstgöring (flera hade fått avslag på anstånd med tjänstgöringen) och då skulle det ju inte se så bra ut om chefen, en yrkesofficer, inte kunde delta fullt ut.
Svaret blev nej – till min förvåning eftersom vi arbetade under parollen ”allt för krigsförbanden”. Min första tanke var att bara utebli – lite skäll får man ta. Men så kläcktes ide´n att i övningsplanen lägga in att fördelningschefen och artillerichefen var kallade till ÖB för ordergivning.
På beordrad tid landade vi med helikopter på gräsmattan utanför konferenslokalen iförda full fältutrustning. Gick in och satte oss på första bänk med automatkarbinen i knät. En och annan kollega såg lite undrande ut.
På första rasten kände jag en hand på min axel och det var ÖB.” Ulf – ursäkta mig, jag hade fel” Starkt! Så bygger man tillit.
Regeringen har just förordnat mig som chef för en FN bataljon som avses sättas in på Balkan. Vi sitter på ÖB Bengt Gustavssons tjänsterum, med är också arméchefen Åke Sagrén.
Den beredskapsbataljon som fanns är insatt i Makedonien och det enda vi vet är att regeringen erbjudit FN en styrka på 1000 man.
Hur lång tid tar det att organisera detta frågar ÖB. Sex månader svarar arméchefen. – ÖB: Men regeringen vill att vi skall vara klara i mitten på juli (tre månader). CA:” Det tar sex månader – det har min stab sagt”.
Då dristar jag mig att säga: ”Men CA, vi tror oss om att kunna mobilisera 500 000 man på 96 timmar – vi kunde ju pröva med 1000 man på tre månader”
CA: ”Det ligger något i vad du säger”
ÖB fastställer då: OK – färdiga i mitten på juli. Du har din brigad och en budget – sätt igång. Ett formellt beslut med budget får du i mitten på maj.
De avslutande orden från generalerna var: ”Får du problem – ring oss”
Klart jag fick problem! Regelverket kunde ju inte hantera mitt mandat och min uppgift! Men jag hade en stab med stor kunskap om krigsorganisationen och mobiliseringssystemet, så vi visste vilka genvägar som var möjliga och ganska många befattningshavare kände sig rundade när vi satte igång. Vår samlade professionalism samt tydliga uppdrag rådde ”the middle management” inte på. Vi kunde ha satts in i mitten på juli som regeringen önskat om vi fått det politiska beslutet och det tack vare tillit och engagemang. Det hade inte heller fungerat utan generalernas stöd, många var de som tyckte det var viktigare att följa regelverket än att lösa regeringens uppdrag. Utan ÖB;s mandat hade CA fått rätt och ytterligare ett antal personer hade mist livet i konflikten.
Jag har hört flera chefer säga; ”det kan bli fel om jag delegerar” – jag tröstar dem med;” det är ingenting mot vad det blir om du detaljstyr”!
Skall man då inte följa regelverket? Nja – flera ekonomer anser att den svarta ekonomin är ett smörjmedel som får ekonomin att snurra. Att manövrera med sunt förnuft i regelverket är också ett smörjmedel som får verksamheten att snurra – vem har inte begått ett tjänstefel för att få verksamheten att snurra och nå målen?
Det är väl fullt klart att det är uppdrags/tillitsstyrning som skall tillämpas! – Men hur uppnår vi det? Genom professionella, orädda chefer som sätter uppgiften före sin egen bekvämlighet och karriär.
Allt står ju i böckerna! Hur svårt kan det vara?
Väldigt svårt! Bland annat för att för många pratar om uppdragsstyrning och tillit men inte vågar tillämpa den. Tänk om chefen inte gillar att få sin uppfattning ifrågasatt?
Utan chefer som hela tiden i sina egna handlingar visar att uppdragsstyrning gäller blir det ingen förändring.
