Vägen tillbaka till förra seklets första årtionde

Den svenska uppdragstaktiken av idag är inte ens en blek kopia av originalet. Den står i flera avseenden för motsatsen till denna. Den levererar uppenbarligen inte heller samma effekter.  Den saknar klös och bett. Den är en papperstiger.

Men den måste inte vara det! Vi kan följa rekommendationen från FHS:

FHS föreslår att innebörden i den svenska tolkningen av uppdragstaktik, som enligt MSD 16 ska utgöra grunden för ledning inom FM, behöver utvecklas och förtydligas för att kunna ligga till grund för metoder för taktisk ledning om man vill upp­nå avsikten med uppdrags­taktik. Dessa metoder bör vidare utgöra grunden för ledning oavsett nivå. Den svenska uppdragstaktiken bör tydligt ta sin utgångspunkt i synen på kriget som en växel­verkan mellan fria viljor och krigets atmosfär präglat av osäkerhet och friktioner. Därutöver bör fyra andra centrala aspekter ingå: att gå ifrån uppgiften som det centrala till förmån för avsikten, en skyldighet att på eget ansvar frångå uppgiften om så erfordras för att uppnå avsikten, att kraften byggs underifrån samt att cheferna leder striden i täten på sina förband och har det odelade ansvaret. Detta måste sedan kombineras med planeringsme­to­der, beslutsför­måga och metoder för ordergivning som understödjer snabbhet och tydlighet. De tyska er­faren­heterna visar särskilt på betydelsen av att underlydande förstår avsikten och de strävade därför att om möjligt ge denna muntligt vid personligt sammanträffande. Planeringsmetoden bör utgå från be­hovet av planering under tidspress, men man behöver även kunna planera där gott om tid står till förfogande, t e. vid krigsplanläggning i fred. Dessa ledningsme­toder behöver dessutom stödjas av moderna tekniska system.

Markstridsskolans (MSS) taktikavdelning har med stöd av Försvarshögskolan (FHS) tagit fram ett utkast till en AH Taktisk Ledning som ska gynna tillämpningen av uppdragstaktik i dess mer ursprungliga form enligt MSD 16. AH Taktisk Ledning kan ersätta AH Ledning 2016 och de mer teoretiska delarna av Metodhandbok Ledning bataljon 2007. Till denna finns ett utkast till FH Batstab som ska hantera det mer praktiska tillämpandet på bataljonsnivån. De delar som avhandlar organisation och materiel som ju påverkar hur en stab praktiskt omsätter ledningsprinciper är inte helt klara än. Praktiska jämförelseförsök har genomförts där utkastet till ny metod visat sig vara väsentligt snabbare och underlättar stridsledning efter läget. En FH Brigstab bör också tas fram som vilar på principerna i AH taktisk Ledning.  AH Brigad 2016 är omskriven till en kompatibel arbetsutgåva färdig för fastställande ihop med AH Taktisk Ledning om så beslutas. Även AR Taktik innehåller många formuleringar som också behöver revideras om beslut fattas att vi ska bli uppdragstaktiker på riktigt.

Den metod som beskrivs i utkastet till AH Taktisk Ledning bygger mer på anpassad stridsledning av chefen i aktuell situation så som den blivit, efter stridskontakt och DUC initiativ och agerande. Fokus ligger mer på att skapa förutsättningar för stridskontakt och sedan stridsleda utefter förutsättningarna för att nå avsikten med striden bakom med den ställda uppgiften.

Ledningsmetoden bestäms av stridens natur;

  • den mänskliga faktorn,
  • komplexiteten,
  • osäkerheten
  • friktioner,
  • tiden.

Ledningsmetoden måste därför möta de underlydandes behov av förtroende och motivation, kunna fungera i komplicerade, svårförutsägbara och okontrollerbara förhållanden som karaktäriseras av friktioner och kamp om tiden. Obeslutsamhet och bristande handlingskraft får ofta allvarligare följder än misstag i fråga om tillvägagångssätt. Ledningsmetoden måste bygga på att mod och vilja att fatta beslut på bristande underlag är en kritisk chefsegenskap.

Av detta följer att ledningsmetoden bygger på chefers förmåga att ofta under stark tidspress fatta beslut om fortsättningen av striden för att nå avsikten utifrån de just nu rådande aktuella omständigheterna, snarare än att försöka förutse händelseutvecklingen och göra detaljerade planer i förväg. Planer för att få igång verksamheten behövs, men utgör bara den plattform utifrån vilken en chef har att improvisera med hänsyn till lägesutvecklingen. Förutom att det är osannolikt att utvecklingen gör att i förväg framtagna planer kan förverkligas, så riskerar planerna att påverka chefens perception mot att leta efter information som bekräftar det man förutsett. Detta riskerar inte bara att få till konsekvens att planerna verkställs trots att situationen inte är den som planen konstruerats för och därmed inte är genomförbar, utan risken är också avsevärd att information som visar på andra tillfällen och möjligheter som man inte planerat för förblir ouppmärksammade och därmed inte kan utnyttjas.

Begreppet målbild är borttaget. Målbilden som den beskrivs i Metodhandbok Ledning Bataljon 2007 och AH ledningsmetod Bataljon 2018 är som beskrivits ovan problematisk ur flera aspekter. Målbilden produceras med uppgiften snarare än avsikten med striden som grund. Detta medför en låsning till uppgiften och därmed högre chefs plan snarare än till avsikten. Alla initiativ mot målbilden som förbandets DUC tar kommer indirekt att gå mot att verkställa högre chefs plan istället för att med öppen perception leta efter oförutsägbara tillfällen att lämna planen och gå mot avsikten med striden.

Vidare så är det tveksamt om man innan striden ens börjat kan veta hur det kommer att se ut när man löst uppgiften, eller uppnått avsikten? Det finns ofta flera sätt att nå avsikten, men en konkret målbild kräver att man redan innan man börjat bestämt sig för vilket sätt som ska användas och vilken terräng som ska användas. Varför avhända sig möjligheten  att vara flexibel i hur avsikten ska uppnås?

När brigadchefen stridsleder och efter händelseutvecklingen tilldelar bataljonerna nya uppgifter för att nyttja upptäckta öppna flanker, möjligheter till kringgångar med mera och med korta tidsförhållanden kastar om bataljoner kommer målbilderna, och därmed de mot målbilderna optimerade flertaliga planerna snabbt bli inaktuella. Tid att ta fram nya sådana produkter kommer sannolikt inte finnas.. Under övningar som Brigstri hinner bataljonerna med i tempot, inte tack vare metoden, utan genom att sluta tillämpa den. Även om målbilder, genomförandeidéer, uppföljningsplaner och beslutsstödsplaner snabbt blir inaktuella så ligger avsikten med striden fast. Detta bör bli den fasta punkten som metoden utgår från.

Avsikten med striden är ledstjärnan

Avsikten med striden ska klart framgå av det uppdrag som erhållits. Med avsikten menas i regel syftet med markoperationen. Avsikten formuleras på enkel och lättbegriplig svenska då avsikten enkelt ska kunna förstås även i lägre förband av soldater och befäl utan högre taktisk utbildning och vana att analysera ordertabulatur.

Avsikten kan framgå av uppdragsformuleringen som högre chef, som i detta fall är den högste taktiske chefen inom ramen för operationen, har erhållit. Avsikten följs i regel av högre chefs och eget förbands stridsuppgifter.

”Avsikten med striden är att fienden inte får komma över KALIX ÄLV och att bryta fiendens anfallskraft”

”Divisionen ska avvärja fientligt framträngande över KALIX ÄLV”.

”Vår brigad ska fördröja längs europavägen från TORNE ÄLV mot KALIX ÄLV”

I linje med ovanstående så utgår också begreppet genomförandeidé. Ett skäl är att det är underförstått att det är planen som ska genomföras, vilket är det vi vill bort från. Viktigare är att genomförandeidén (GFI) i princip alltid är skedesindelad i tre skeden och ofta väldigt detaljerad där funktionernas roll framgår i skede efter skede. I princip kan en GFI liknas vid en synchmatrix i löpande text istället för i tabellform, och med det kommer risken att det blir en självuppfyllande profetia som leder till att planen genomförs. I metoden framhålls att senare skeden ska vara mindre detaljerade än det första. Det är i regel så att det sista skedet är väsentligt mer detaljerat än de första skedena var i det gamla Beslut i stort (BIS), som bara var skedesindelat om det behövdes. GFI är inte kompatibel med idén att händelseutvecklingen efter stridskontakt är oförutsebar och hanteras där och då. Chefens roll är inte dirigentens, utan den ledande improviserande jazzmusikerns. Man stridsleder på gehör, inte efter noter. Begreppet beslut i stort, BIS, ersätter den funktion GFI hade.

Beslutet i stort beskriver övergripande och kortfattat hur uppgiften ska lösas och hur detta bär mot avsikten och grundar sig på den uppgift förbandet erhållit inom ramen för högre chefs avsikt.

I många fall är kopplingen mellan högre förbands uppdrag och avsikt, och lägre förbands uppgift uppenbar.

”Avsikten med striden är att hindra fienden från att ta en hamn för styrketillväxt.”

”PB12 avvärjer landstigning inom tilldelat område mellan X och Y”

”121. Pbat avvärjer landstigning inom tilldelat område mellan Z och Y”

I andra fall kan avsikten med bataljonens uppgift förtydligas om kopplingen mot brigadens uppdrag inte är uppenbar.

”Avsikten med striden är att hindra fienden från att utnyttja ARLANDA för styrketillväxt.”

”MekB1 slår luftlandsatt fiende ARLANDA”

”11. Mekbat tar mål 101 i syfte att avskära motståndaren urdragningsväg”

Beslut i stort (BIS) inleds med egen uppgift och avsikt och beskriver kortfattat hur striden ska genomföras genom att valt stridssätt framgår. Ett BIS bör inte vara längre än att mottagarna kan komma ihåg det.

BIS kan vid behov delas in i skeden. Skeden bortom stridskontakt hålls mycket översiktliga. I många fall behövs inte skeden.

Ett BIS grundad på en väl etablerad stridsteknik kan vara mycket kortfattat och kan delges över radio i sin helhet.

Sluta försöka förutse det oförutsebara

Dynamisk beslutsfattning utgår som begrepp, inte för att det är dåligt, utan för att den metod som förknippas med begreppet, beslutsstödsplanen, innebär raka motsatsen till dynamisk beslutsfattning. Kärnan i uppdragstaktik är att kunna gripa oförutsägbara tillfällen som yppar sig på grund av friktioner som drabbar motståndaren. Grundtanken i beslutstödsplanen är att chefen ska förutse vad som kan ske i nästa skede av striden, planera för det i förhand och ge order i rätt tid. Dessa två koncept är inte förenliga. Man kan inte förutse det oförutsebara. Planering i förväg och genomförande av planen ersätts med stridsledning, inte i bemärkelsen att förvalta ett GFI, utan att agera mot avsikten med striden utefter läget som det blivit. Bilden nedan visar hur beslutstillfällena ska fungera enligt metodhandboken för ledning av bataljon (2007 års utgåva).

  1. En bedömd möjlig händelse genereras.
  2. Hur blir det känt att denna händelse inträffat? Ett underrättelsebehov uppstår och inhämtningen planeras. Detta skapar i sin tur underrättelseinhämtningsplanen där behoven matchas mot resurser och tider.
  3. Om och när vi får veta att händelsen har inträffat, vad vidtas för åtgärder? I exemplet visas att det blir tre olika alternativ beroende på hur stark fienden är.
  4. När måste chefen fatta beslut för att åtgärderna ska hinna effektueras?

Logiken bygger på chimärer. Förutseendet leder till att spaningsresurser binds upp för specifika tänkbara händelser, som sannolikt inte inträffar, snarare än att relativt förutsättningslöst spana för vad som håller på att hända i en  viss riktning. Skillnaden blir kanske inte så stor i vad de sätts in, men hur man tolkar det som rapporterar in påverkas drastiskt av de förväntningar man har. Övningen Brigstri har tydligt visat en klar tendens att tolka in det man identifierat som ett gynnsamt beslutstillfälle i rapporteringen, och att man därmed missar det som egentligen sker. Att spaningen kan identifiera exakt hur stark fienden är får anses vara en chimär. Därmed faller de olika alternativen som dras upp i förhand. Spaningen har sett 10 soldater. Är det två grupper? En pluton? Ett kompani? Mer? Förväntningarna på att kunna utlösa den geniala plan man förberett påverkar inte osannolikt tolkningen enligt ovan. Hela logiken bygger på att chefen ska fatta beslut och ge order i rätt tid, och därmed likt en dirigent synkronisera sitt förband i genomförandet av planen, inte på att DUC hanterar stridskontakten, tar initiativ, och skapar möjligheter som chefen kan utnyttja.

Metoden kan per definition inte hantera oförutsedda tillfällen som uppstår p g a fiendens misstag eller friktioner. Just de fenomen som är syftet med uppdragstaktik. Metoden riskerar också att begränsa perceptionen till faktorer som bekräftar de beslutstillfällen man tagit fram vilket kan medföra att andra oförutsedda utvecklingar blir osedda, och kommer att vara kopplat till vald målbild och GFI, och suboptimerat gå mot uppgiften snarare än syftet.

Många försvarar metoden med att man inte använder beslutstillfällena på det sättet boken beskriver. En brigadchef yttrade sig på följande sätt: ”Om man gör som metoden är skriven blir det ju jättedåligt!” Brigadchefen hade så klart helt rätt. Men det är ett dåligt försvar av metoden att man redan nu inte följer den. Man använder omfall istället.

Omfallsplanering återinförs därför som begrepp. Ledningsmetoden bygger på stridens natur där händelseutvecklingen präglas av oförutsägbarhet och dåligt beslutsunderlag. Metoden förespråkar därför inte att tänkbara händelseutvecklingar hanteras genom att man försöker förutse vad som kan ske och planera för det i förväg, utan att man utifrån den händelseutveckling som faktiskt sker agerar mot avsikten. Inte desto mindre finns det tänkbara händelseutvecklingar som på grund av hög sannolikhet eller de svåra konsekvenserna av dem gör att vi genom förtänksamhet kan behöva vidta förebyggande åtgärder.

Omfallen hanterar händelser som är större än vad stridsledning hanterar. Att ett kompani hejdas av fientlig eld och att grannkompaniet genomför omfattning faller inom ramen för stridsledning. De är mindre detaljerade och beskriver en översiktlig händelse och ett översiktligt sätt att hantera det. Så som många gör redan idag.

Chefen i fokus, inte staben

Chefens roll lyfts fram i den nya taktiska ledningsmetoden. Ledarskap och ledning skrivs nu i omvänd ordning jämfört med föregående metod. Vidare så skiljs inte ledarskap och ledning åt utan beskrivs som tätt sammanlänkande. Chefens ledarskap framhålls som avgörande för förbandets effekt då chefen leder människor i strid, d v s under extrema förhållanden. De ledda kommer ofta att vara trötta, rädda, drabbade av självtvivel eller rygga inför stort ansvar för uppgiften och underställda. De behöver stödjas med motivation, beslutsamhet och föregångsmannaskap av sin chef.

Ledning genom uppdrag kräver ett starkt inslag av direkt ledarskap. Chefen leder därför i regel framskjutet bland de ledda. Bataljonschefens rörliga framskjutna ledningsplats samordnar i första hand eld och rörelse.

Stabsofficerare stödjer chefens framskjutna ledning, inte minst vad gäller inriktning av och uppföljning av funktionerna. Stödet kan utgå från stabsplats eller medfölja bataljonschefen. Då bataljonen i regel stridsleds av brigaden med mycket korta tidsförhållanden bör bataljonschefen ha omedelbar tillgång till detta stöd för att med minimal tidsåtgång efter sitt beslut igångsätta verksamheten både med manöverförband och funktioner, med minsta möjliga samordningsfriktioner.

Bataljonschefens ställföreträdare har en egen rörlig ledningsplats som medger framskjuten ledning. Denna bör vara identisk med bataljonschefens i materiel och bemanning. Från denna är ställföreträdande bataljonschefen beredd att överta ledningen om bataljonschefen förlorar förmågan att leda. Den grupperas i regel inte lika framskjutet för att vara skyddad, men inte längre bak än att ledningen snabbt kan övertas vid behov. Den kan även nyttjas för ledning i andra riktningar, för planering av en ny uppgift, eller för samverkan.

De funktioner som inte leds framskjutet leds i regel från stabsplats. Stabsplatsen grupperas i regel i anslutning till bebyggelse eller i kvarter.

Ont om tid är det nya normala

Det normala för en manöverbataljon är att nya beslut måste fattas med mycket kort tid till förfogande. Stridens höga tempo och konsekvenserna av krigets dimma medför att bataljonen ofta snarast, eller omedelbart, måste påbörja lösande av den nya uppgiften för att nyttja ett oförutsett tillfälle eller möta en negativ händelseutveckling. Det handlar om att i mängden information lära sig identifiera vilka utgångsvärden som är avgörande för valet av lösning från fall till fall, snarare än att gå igenom all information vid varje tillfälle.

Minsta krav på en slutprodukt, order, för att påbörja insatsen är ett BIS och korta uppgifter till de viktigaste förbanden.  I regel medger tidsförhållandena under strid bara muntliga order, men vid gott om tid kan de delges på skiss eller skriftligt. Detta bör vara kort och kärnfullt och inte för detaljerat, i synnerhet när det gäller eventuella senare skeden i striden. Framför allt ska en order vara entydig och inte kunna missförstås.

När stridskontakt inträffar agerar underställda chefer i regel utan order enligt stridstekniska typsituationer med sina förband. Bataljonschefen beslutar med underlag från DUC rapporter om vad de vidtagit för åtgärder och hur läget utvecklat sig hur striden ska föras för att nå syftet.

Bataljonschefen följer kontinuerligt upp hur situationen utvecklas för att fortlöpande med nya kompletterande order såväl agera genom att utnyttja tillfällen som presenterar sig, som reagera på motgångar och friktioner. Att reagera är inte att passivt parera, och är inte fult! Det är att anpassa sig till det aktuella läget. Vårt uttryck (klyscha?) att det är fienden som ska reagera, och tvingas parera vårt agerande, kan leda till envist fasthållande av planen när den är hopplöst överspelad i tron att man då agerar snarare än reagerar.

Det är inte meningen att vi ska gå tillbaka till 1990-talets metod. Den var också påverkad av inflytande som är inkompatibelt med uppdragstaktik. Konceptuellt, men så klart inte i detalj, bör vi återgå till 1910-talet då den svenska ledningen präglades av uppdragstaktik.

Organisation och materiel? Många inflytelser påverkar

Många frågar direkt efter hårdvaran i en ny ledningsmetod. Hur stor är exempelvis en bataljonsstab? Vilken materiel finns? Hur är den organiserad? Svaret på dessa frågor beror så klart på den filosofiska grundinställningen till hur strid på taktisk nivå ska ledas. Men det finns fler inflytelser. Ska alla bataljonsstaber dimensioneras för att ingå i en brigad som är stridsenhet, och som avlastar bataljonen med mycket, eller ska den dimensioneras mot att kunna vara kärnan i en fristående stridsgrupp? I så fall är den själv stridsenhet, och kan inte räkna med stöd av en brigadstab. Det torde innebära behov av större bearbetningsförmåga och planeringsförmåga inom flera funktioner. Ska bataljonen ha 24/7 förmåga? Det ställer också krav. Det handlar också om vilken materiel som ledningsmetoden gynnas av, och vilken som finns tillgänglig.

Det behöver framhållas att materiel- och ledningsbehov som tas för givna i dagens organisation ofta stammar från idén att högre nivåers planer, där funktioner samordnas högre upp, ska genomföras av lägre nivåer. Det ställer andra och högre krav på exempelvis konstant upprättat samband. Om idén istället är att lägre chefer tar initiativ och drar fram högre nivåer, så kan materiel- och ledningsbehov se annorlunda ut, vilket medger att materiel kan omfördelas eller omprioriteras. Argument om varför det måste vara på ett visst sätt, som kan vara giltiga i dagens metod, kanske inte är giltiga i en ny metod som grundar sig i ett annat filosofiskt förhållningssätt.

Urval, utbildning, träning och fredstida förvaltning utgår från ovanstående, men är lika viktigt

Det är slående att alla dessa adjektiv är personliga egenskaper. Inga är kunskaper eller färdigheter. Det enskilt viktigaste är att skapa ett urval där vi kan välja viljestarka fritänkande vinnarhjärnor med omdöme som är naturliga ledare och föregångsmän. Dessa ska vi sedan utbilda och träna för att slipa deras naturliga lämplighet, som kanske inte är uppenbar vid första anblick.

Utbildningen bör ha fokus på vilja till beslutsfattning under tidspress i en ständigt föränderlig miljö. Ingångsvärden för beslutsfattning ska bytas ut utan förvarning, eller till och med under beslutsprocessen. Formalia måste vara sekundärt i förhållande till förmågan och viljan att på stående fot fatta beslut och få i gång verksamheten utan tidsfördröjning.

Träningen av chefer och förband måste ha som mål att samma taktiska situation inte ska uppkomma två gånger. Detta gäller så klart inte inlärning av typstridssituationer på stridsteknisk nivå, utan tillämpad träning med förband. Det är anmärkningsvärt hur ofta vi vill förbereda oss inför det stora genomförandet, kanske på en slutövning eller en FMÖ, genom att försöka träna så likt som möjligt inför ”prestationen”.

Ledningsträningsanläggningen (-ar) (LTA) har en nyckelroll. Vi behöver återgå till hur vi tränade i LTA tidigare där momenten hade det uttalade syftet att tvinga de tränade att frångå sin plan. Hur bra plan de än tagit fram hände något som tvingade fram en anpassning till läget. Vi måste lämna träningsmetoden där en bataljon som hittat klon i övningsmomentet och förutsett händelseutvecklingen, och planerat för det, premieras genom att planen genomförs med framgång. Det måste bli normalt att när en övning som BrigStri startar, så har det skett förändringar mot det tidigare angivna startläget, så att nya beslut måste fattas omedelbart. ASÖ, ASSÖ eller BrigStri är för bra stridsledningsövningar med större förband mot en tänkande dynamisk fiende för att slösas bort på grundläggande stabsmetodikträning.

Vi behöver också öppna våra ögon för en del synsätt vi tar för naturliga som är symptom på att vi i grunden inte ser individer som viktiga, utan som kuggar i ett urverk. Uppdragstaktik hämtar sin kraft från tron att individer gör skillnad. Individerna måste vara motiverade att göra skillnad, att fatta egna beslut som kanske går mot uppgiften man fått, men som har bäring på avsikten med striden. Då måste vi skapa en kultur där individerna känner sig trygga i att fatta egna beslut. Där de känner att de får göra skillnad. Där de behandlas som viktiga. Det gör vi inte idag. Det är snarare så att vi även här har en Tayloristisk syn på individer som just kuggar i systemet, lätt utbytbara och absolut inte oersättliga.

Hur den fredstida administrationen med sin förvaltningslogik påverkar möjligheterna till uppdragstaktik är det många som har uppfattningar om. Jag är övertygad om att det går att i större grad än i dag tillämpa uppdragstaktik i fredsadministrationen, även om vi kanske aldrig kan komma lika långt som i stridsledning under krig.

Vill vi så kan vi, men vill vi?

Vi kanske inte egentligen vill ha uppdragstaktik. Inte som den tyska. Om vi tycker att kontroll, förutseende planer, fogligt disciplinerat genomförande och mekanisk metod är vägen framåt mot framgång i strid behöver vi inte göra så mycket. Förutsättningarna för det är redan på plats.

Den svenska uppdragstaktiken av idag är som framgått tidigare inte ens en blek kopia av originalet. Den står i flera avseenden för motsatsen till denna. Den levererar uppenbarligen inte heller samma effekter.  Den saknar klös och bett. Den är en papperstiger.

Men den måste inte vara det! Det går att ändra på. Men det kräver delvis nya metoder och synsätt som påverkar det mesta vi gör i slutändan. Det kommer ta tid. Nuvarande officerskår är uppväxt med värderingar som i mångt och mycket är främmande för uppdragstaktik. Vi har ett förändringsarbete att göra. Vi behöver inse att vi har ett förändringsarbete att göra. Detta om vi vill kalla oss uppdragstaktiker med någon grad av trovärdighet.

Författaren är överstelöjtnant med erfarenhet från tjänstgöring vid bl a Markstridsskolan.
Foto: Försvarsmakten

Mer av samma skribent