Framtiden en spegel av vår historia.
På femtiotalet fanns det inga reguljära TV-sändningar i Sverige. Tyskland producerade billiga leksaker och japanska produkter var rena smörjan. England var Europas tekniska högborg och framtiden syntes som en ljus soluppgång på en i övrigt molnfri himmel.
Någon hade fått för sig att skicka människor till månen men ingen kunde tala om vad de skulle göra där. Ett kommunikationsprojekt som innebar att alla försvarsenheter i USA skulle kunna kommunicera med varandra även om den stygge Ivan skulle släppa en atombomb någonstans i landet startades. Projektet kallades för Arpanet och initierades av Advanced Research Projects Agency i USA. Arpanet är grunden för det som vi i dag kallar för internet. Det intressanta med dessa historier är att de på ett påtagligt sätt beskriver grunden för vår framtida utveckling. Projektet Arpanet styrdes av verkligheten och det kalla krigets behov.
Månlandningsprojektet styrdes enbart av en enda sak – människans vilja att resa till månen. Det intressanta är att mänskligheten var beredd att satsa betydligt mer resurser på att sätta en människa på månen än att utveckla ett kommunikationssystem som var väsentligt för den tidens säkerhet.
Dessa två exempel från vår närliggande historia visar att våra visioner och fantasier många gånger betyder mer för utvecklingen än våra omedelbara behov. Nöden är inte längre uppfinningarnas moder utan det är vår föreställning om framtiden.
På vilket sätt påverkar det oss och vad betyder det för vår beredskap och vårt säkerhetsarbete? Det är självklart att även i det lilla perspektivet är det vår vilja att åstadkomma saker som i allt högre grad styr vår utveckling. I praktiken innebär det att för varje användbart system eller produkt utvecklas tio som inte håller framtidens mått. I en värld där de senaste fem årens utveckling betytt mer än de föregående hundra gäller det att välja rätt väg. Det gäller inte mist förbandsutveckling och investeringar i samhällets militära säkerhet.
Vetenskapen använder begreppet ”the frame of reference”, referensramen. Allt som händer sker i betraktarens ögon. I en mer utökad tolkning betyder det att vår förmåga att tolka skeenden står i en direkt relation till de referenser vi har. Det innebär att regler och uppfattningar inte behöver vara sanna i en annan betraktares referensram!
Vad har nu allt detta med vår militära säkerhet att göra?
Ledningsstabschefen på FMV, Mikael Frisell, har myntat begreppet ”administrativ skottfältsröjning”. Det är en underbar ansats eftersom den kan tolkas på så många olika kreativa sätt. Det viktiga är att hitta båda ändar på detta delikata snöre av tankar och handlingar. Ändar som är en tydlig gemensam start och ett gemensamt mål i genomförarnas referensramar! Alltså en gemensam utgångspunkt är lika viktig som ett gemensamt mål.
Den stora frågan är hur alla aktörer som bygger vår framtida säkerhet ska agera. Hur ser samspelet ut mellan Försvarsmakt och uppdragsgivaren, regering och riksdag? Vilka referensramar och uppfattningar ligger bakom besluten? Hur påverkas våra referensramar av omvärldens utveckling och då inte minst av kriget i Ukraina och vårt medlemskap i Nato?
Som officer fick du lära dig process/innehållsmodellen. Inom Industrin fick du lära dig att förmågan att hantera processer och inte minst beslutsprocesser är många gånger viktigare än beslutets innehåll. Det gäller att hitta en ansats där beslutsfattare vidgar sin referensram för att inte fatta predestinerade beslut tagna enbart ur den egna kunskapen eller den egna verkligheten. Det är speciellt viktigt inom områden där de flesta medarbetarna eller idégivare verkar i samma miljö. Hans Werthén lär har sagt att varje styrelse måste innehålla en ”bilhandlare”. Någon som utan prestige kan utmana förutfattade meningar och bryta rädslan att redovisa en egen uppfattning även om den kan uppfattas som korkad.
Beslutsmodeller
Företagens styrelse och ledningsgrupp hanterar i stort två olika beslut:
- Förändringsbeslut
- Operativa ledningsbeslut
Det går att översätta direkt till beslutprocessen kring militär säkerhet. Förändringsbeslut går inte att bygga på rutiner medan operativa beslut ska bygga på rutiner och stundens kreativitet. Rutiner skapas genom egna erfarenheter och kunskaper kombinerade med externa kunskaper och andras erfarenhet. Förutsättningarna är att alla har förmåga att utvecklas och lära.
Förändringsbeslut bygger på vår förmåga att vara följsamma med utvecklingen och vår vision om framtida utveckling. Det kan ibland vara en svår avvägning där allt för stor följsamhet kan leda till farlig händelsestyrning och felaktiga visioner kan leda till en utveckling som inte skapar värden. Styrelsens operativa produkt blir strategiska anvisningar och dokument och ledningsgruppens produkt blir handlingsplaner. Handlingsplanerna och arbetssätten gör vi för att uppfylla de strategiska anvisningarna och dessa gör vi för att nå våra mål. Det har industrin lärt sig av militären!
Våra beslut är en blandning av känslor och preferenser
Inga beslut kan sägas vara dåliga, men däremot passar de olika bra för olika situationer. Vi talar om analytiska beslut och intuitiva beslut. Analytiska beslut innebär att man samlar in information, utvärderar konsekvenserna, bedömer de tänkbara scenarier som kan uppstå och väljer därefter det alternativ som verkar bäst.
Intuitiva beslut är inte alls lika strukturerade. Den uppenbara logiken läggs åt sidan och vi vet hur det är utan att veta varför. Vår intuition känns väldigt säker även om metoden är osäker. För analytiska och rationella beslut är det tvärtom. Där är man säker på sitt sätt att fatta beslut men inte lika säker på utfallet. Det betyder att beslut som fattas på känslomässig grund ibland känns mer säkra och är mer övertygande.
Med kunskap kan man påverka intuitionen. Det är sådant som brandmän, flygare och militärer tränar på för att kunna fatta snabba och korrekta intuitiva beslut i situationer där konkreta beslutsunderlag saknas.
En ledningsgrupp som förstår den egna beslutsprocessen blir mycket mer effektiv.
Beslutsfattande i ledningsgruppen
På frågan om hur beslutsfattandet fungerar svarar många ledningsgrupper ”vi har inga problem att fatta beslut – det är att driva och slutföra utvecklingsarbetet som är utmaningen”. När man väl börjar nysta så visar det sig ofta att ledningsgruppen inte var överens om beslutet från början utan beslutet fattades därför att det var det enda beslut som kunde fattas.
När ledningsgrupper stöter på ett tufft beslut där gruppen är oense så förväntar de sig ofta att chefen eller någon som har informell ledarroll ska fälla avgörandet. Ett beslut tvingas fram och ingen vet i efterhand riktigt hur beslutet gick till. De som inte höll med från början tycker att de blev överkörda och blir besvikna över utfallet om det inte ligger i linje med deras personliga preferenser. I försvarsberedningens rapport och även andra papporter brukar en del av dessa avvikelser redovisas men sannolikt inte alla.
Instegströsklar
I ett vidare perspektiv måste resonemanget kopplas till produktionen eller rättare sagt värdeskapandet – det som militärer kallar ”krigsföringsförmåga”. Här gäller det att kunna hantera olika former av instegströsklar. Det kan vara påverkbara och opåverkbara. Ekonomin får betydelse både för försvar och industri. Industrins lösning är ofta att skapa utvecklings- och produktionsberedskap för att vara beredd när tröskeln sänks. Vanligt är också att sprida stora investeringar över tid för att inte tömma livsnerven (lönsamheten och kassaflödet). Det betyder dessutom att man kan avbryta projekt som med tiden blir ointressanta eller allt för dyra. Det är onekligen ett vanligt problem inom stora och komplicerade militära materielprojekt.
Amfibiekåren – ett bra och samtidigt dåligt exempel
Den analys som gjordes i amfibiestudien 2016, visade på ett betydligt större behov av amfibisk förmåga än det vi hittar i perspektivstudier och ÖB:s råd. Den tredje och den fjärde bataljonen och en ledningsresurs för amfibiska operationer hoppar ut och in i planerna som en obeslutsam friare. Det kan givetvis finnas fler orsaker men handlar ytterst om ekonomi. Det kan i sin tur bero på ett antal faktorer. Det sannolika är att marinen i beslutsunderlaget vill skapa serielika förband med en stor andel anställd personal. Det blir kostsamt och ger upphov till medvetna eller omedvetna instegströsklar. Då är det lätt att man förlorar i kriget om anslag. Det där kriget som alla säger inte finns men som alltid finns. Förbandet blir helt enkelt för dyrt och blir föremål för ett rött kryss.
I försvarsberedningens rapport, Stärkt försvarsförmåga, står att läsa:
Försvarsberedningen anser i enlighet med Försvarsmakten att utvecklingen av de två sjörörliga amfibiebataljonerna ska fortsätta. Försvarsberedningen anser därtill att en tredje sjörörlig amfibiebataljon bör övervägas efter 2030.
Alltså nu har den tidigare beslutade tredje bataljonen degraderats till att övervägas? Här finns anledning att se över referensramen och titta på hur näringslivet hanterar instegströsklar. Ett förslag kan vara att etablera en tredje och fjärde bataljon samt ett slimmat ledningsförband genom att bemanna dessa med i huvudsak värnpliktiga och reservofficerare och tillföra materiel och personal över tid. Man kan också som under ”kalla kriget” tillföra lämplig krigsplacerad materiel för att etablera ett dugligt förrådsställt krigsförband som kan mobiliseras på mycket kort tid. Det skulle skapa god beredskap för att ta fram viktiga förband som både taktiskt och materiellt kan produceras här och nu! Det kan även genomföras i perspektiv av en förändrad referensram (doktrin) för de övergripande beslut som ska ligga till grund för etablering av hållbar militär säkerhet. Där inte minst förmågan till förbandsomsättningar redan i ett tidigt skede av kriget blir möjlig. Våra amfibieregementen är dessutom attraktiva för värnpliktstjänstgöring, något som gagnar hela Försvarsmakten.
I ett samtal med ställföreträdande marinchefen, brigadgeneral Patrik Gardesten, den 18:e april, diskuterades möjligheterna att bemanna eventuellt tillkommande bataljonsförband med i huvudsak GSS/P (värnpliktiga) på nivåer upp till och med OR5 (sergeant) samt Reservofficerare som kompletterar officerare och specialistofficerare. Han säger att förutsättningen för en sådan utveckling är mycket god.
En ytlig analys av försvarsberedningens rapport och till viss del Försvarsmaktens agerande tyder på att besluten fattas med en gammal referensram? Det är inga väsensskilda förändringar i denna rapport jämfört med den som kom för fem år sedan trots ett stort krig i Ukraina och en radikalt förändrad omvärldssituation. Erfarenheten visar att man inte kan fatta de klokaste besluten med ett gammalt eller överspelat beslutsunderlag. Beredningens beslutsprocesser i stort verkar logiska men viktiga avsnitt verkar ha en underordnad betydelse eftersom verksamhetsområdet ändå får en hyfsad tilldelning enligt en referensram som är underförstådd men kanske inte alltid gemensam? Det finns inte pengar att göra allt – men vad ska man göra?
I Försvarsministerns tal under Folk och Försvar i vintras sade han:
”När Ryssland ställer sig på krigsfot så får inte arbetssätt från en tid när pengar var en bristvara och tiden en obegränsad resurs hindra oss. Långsamma och omständliga processer som hindrar militär förmågeutveckling är i grunden ett hot mot vår nationella säkerhet i detta allvarliga läge.”
Det finns alltså all anledning att bygga nya referensramar som både styr och leder förändringsarbetet.
Tidningen Kustjägaren gjorde en intervju med generallöjtnant Michael Claesson i Kustjägaren för några år sedan. Där kan man bland annat läsa:
Michael Claesson menar att Försvarsmakten fortfarande har behov av att utveckla både militära koncept och den militära doktrinen. Han talar om ett ökat självförtroende hos Försvarsmakten efter många år av nedskärningar och tidigare starkt fokus på internationella uppdrag. Samtidigt har den ”internationella eran” vässat ledarskapet, förmåga på stridsteknisk nivå och förmågan att samverka med andra länders förband.
Det är egentligen först med MSD 16 (Militärstrategisk Doktrin 2016) som Försvarsmakten utvecklat en modern doktrin med utgångspunkt tagen i den nationella säkerheten.
Michael Claesson säger att vi inte haft en tradition att skriva militära doktriner. I stället var det i huvudsak de operativa planverken som utgjorde en slags doktrin på olika ledningsnivåer. Han säger också att doktrinens begrepp ”krigsföringsförmåga” ska tolkas i ljuset av samtliga tre beskrivna ”pelare”, d v s vilande på såväl fysiska som konceptuella- och moraliska faktorer. Det betyder inte alltid att man omedelbart kan lösa varje militär utmaning enbart med ny materiel utan också genom att analysera hur man med taktisk, operativ och strategisk list kan lösa uppgiften och hur en operation ska ledas.
Försvarsmakten behöver en hållbar, gemensam, fungerande och utvecklande (ny?) doktrin. Alltså en frame of reference som styr och vägleder utveckling. Michael Claessons uttalanden ovan är mycket kloka för att inte säga insiktsfulla.
Nu gäller det bara att hitta start, mål och mening med arbetet att vidmakthålla freden och stå emot en angripare. Det kräver ett stort mått av förändring och kreativt tänkande. Trots allt är vår beredskap god men allt förändringsarbete kräver en stunds, om än en kort stunds eftertanke före! Industrin kallar konsekvensanalysen för fem varför! Utan en djupare analys i flera nivåer når man inte pudelns kärna.
