Målet med vår utbildning är bra krigsförband. Artikeln tar upp ett antal ledarskapsrelaterade men också organisationskulturella förutsättningar för detta. Foto: Marcus Nilsson, Försvarsmakten.

Armén ska enligt egna handböcker tillämpa uppdragstaktik. Detta ord kan misstolkas som att total frihet ska råda. Så är det givetvis inte. Reglementen och handböcker styr vilka metoder som kan tillämpas. Chefen leder förbandet genom att ge uppgifter, presentera målbild och syfte, samt tilldela resurser. De underställda agerar i chefens anda, tar och behåller initiativet och exploaterar uppkomna möjligheter.

I fält förväntas detta fungera. Bataljonen ger order till kompanier och funktionsplutoner. Målbilden och syftet med striden styr förbandens strid, snarare än inspel efterhand av överordnade. Chefer besöker direkt underställda chefer för att utöva ledarskap och inhämta deras lägesbild. Det ömsesidiga förtroendet mellan chef och förband gör att förbandet arbetar i chefens anda med maximal handlingsfrihet.

På kasern kan det se annorlunda ut. På många förband har det skapats fredsmässiga felbeteenden. Ofta ges extremt detaljerade order som snarare detaljstyr än att tala om vad som ska uppnås. Målbild och syfte kan saknas eller formuleras ungefär så här: ”när målbilden är uppnådd har vi utfört de uppgifter som vi fått i enlighet med de riktlinjer som har givits”. Att arbeta mot större målbilder är ofta svårt, då tiden äts upp av obligatorisk verksamhet utanför enhetens kontroll. Chefsbesök är ovanliga. Det ömsesidiga förtroendet saknas ofta, eftersom det har eroderats av ständig detaljreglering, kontrollbehov och den ömsesidiga irritation som skapas av detta.

Beskrivningen kan uppfattas vara raljant formulerad. Självklart är det inte alltid så illa. Men jag skulle förvånas om inte någon del av min beskrivning stämmer in på de flesta armébataljoner. Vad kan detta bero på? Observationerna nedan är mina egna från tre olika organisationsenheter:

Rädsla att göra fel

Vi lägger mycket tid på att inte göra fel, vilket ger oss mindre tid till att göra rätt. I en tid av hängslen, livrem, twitterdrev och sura brev från föräldrar är det inte bara egna misstag som kan bli kostsamma – det är även dina underställdas misstag. ”Misstag” innefattar allt från dödsfall till att någon blev ledsen. En rekrytförälders klagomål på normal militär verksamhet kan leda till att en instruktör blir uppkallad till regementsstaben, vilket i sin tur förstör tilliten mellan stab och de yngre officerarna. Rädslan att göra fel gör att ledningen inte vågar lita på den enskilde officeren, medan ledningens räddhågsenhet gör att yngre officerare inte litar på ledningen. Rädslan att göra fel smittar sedan de yngre officerarna, som blir mindre benägna att tänka fritt för att utveckla förbandet.

Rädsla att vara obekväm

Befordringar är beroende av rekommendationer från chefer. Det finns ofta en föreställning om att obekväma åsikter, även om de handlar om lojalitet mot förbandet och uppgiften, kan leda till karriärstopp. Det gör oss mindre ärliga mot varandra, vilket i sin tur eliminerar tilliten mellan olika nivåer. När underställda tror att de måste dölja vad de egentligen tycker, så har vi problem. Detta yttrar sig på olika sätt. Mest anmärkningsvärt är ytterligheter som att APT-protokoll redigeras utifrån hur innehållet kan tolkas av ledningen, att chefer sitter på överhörning för att kunna korrigera sina underställda när de pratar med högre chefer eller att man mörkar verksamhet för slippa ha en diskussion med sina överordnade. Detta tassande är idiotiskt.

Högst grad vet bäst

Om en chef inte är tillräckligt stimulerad, kommer chefen att ta varje tillfälle att fatta ett beslut. Men även chefer som är under press – ekonomisk, social, professionell – väljer ofta att frånta sina underställda beslutsrätten. Därmed gör de sig skyldiga till ledningskompression. Detta kan handla om hur en händelse på ett GU-kompani ska hanteras, vilken verksamhet som ska prioriteras eller hur en underställt enhet ska organiseras. Dessa beslut fattas ofta med hög detaljupplösning, men utan detaljkunskap. Varje sådant beslut bör anses vara ett övertramp och undergräver förtroendet för den högre nivån. Man bör ifrågasätta om en regementsstab vet bäst vilka uniformsplagg som lämpar sig bäst för strid, hur man utbildar en effektiv gruppchef eller hur man bedriver grundutbildning.

Ett tydligt exempel på när högst grad vet bäst är situationen med avgångar under grundutbildningen, där kvalitén på utbildningen har sagts vara sekundär jämfört med avgångsstatistiken – oavsett hur uppfyllt förbandet har varit i övrigt. Högre nivåer har slagit fast att avgångarna ska hållas på ett absolut minimum under GU. Detta trots att man med empiriskt underlag kan hävda att kvalitén och den långsiktiga personalförsörjningen skulle må väl av att acceptera motiverade avgångar. Om någon har fått förtroendet att vara kompanichef på GU, bör den personen ha det omdöme som krävs för att avgöra vem som ska avbryta utbildningen – och den högre nivån bör känna så stor tillit att kontroll är överflödigt.

Den nedhållande byråkratin

Blanketter, skiftplanering, nämnder och möten. Ett enda stort fördröjningsområde för officerarnas arbetsglädje och kreativitet. När bataljonen i fält stöter på en minering eller utsätts för nedhållande eld är det inte den enskilda minan eller granaten som är ohanterbar, utan mängden. När byråkratins minor och granater aldrig tar slut, tar istället orken slut.

Byråkratin går alltid först. Att rätt ”rutiner” följs är ofta viktigare än kärnverksamheten, och ofta blir åtgärder som var tänkta att underlätta för officeren ännu en byråkratisk börda. Medarbetarsamtalet är ett exempel. Det som kunde ha varit ett stöd i arbetet, ett samtal där soldat och chef pratar om arbetssituationen och framtiden, blir snarare en fråga om huruvida rätt mall har följts och vilket datum hela plutonen var avdiskad. Att samtalet ska ha haft ett bra innehåll, att man har haft en bra dialog om framtiden och att plutonens soldater upplever att de blir lyssnade på är helt ointressant, det intressanta tycks vara att papperen sitter i rätt pärm. Vad som händer med pärmarna? Det vet ingen.

Vilka soldater, officerare och krigsförband skapar vi med våra fredsmässiga felbeteenden? Vi premierar ofta dem som briljerar som lydiga handläggare snarare än de som visar ledaregenskaper, dristighet och initiativkraft. Många av de chefer som behövs den dag vi ska försvara landet kommer att sluta i armén på grund av att de saknar antingen intresse eller talang för manövrerandet i byråkratins fördröjningsområde. De fredsmässiga felbeteendena förstärker därmed sig själva. Vi skapar en annan officerskår än den vi behöver.

Min hypotes är att vi odlar feghet och passivitet på lägsta nivå. När officerare väljer att undvika diskussioner och kreativa övningar så blir organisationen en maskin (vilket kanske någon kan framstå som positivt). Men maskiner utvecklar sig inte. Initiativen kommer inte underifrån, utan som direktiv ovanifrån. I förlängningen så går vi in i nästa krig utan att ha nått vår fulla kapacitet.

Vägen ut ur minfältet

Detta är inte menat som ett klagorop från organisationens botten. Det är snarare ett försök att påtala att vi befinner oss i en minering – dessutom vår egen minering. Det är varken politikers eller allmänhetens fel, det är vårt eget. Så, hur tar vi oss ur situationen? Här kommer några förslag:

Låt det bli fel
Det kan vara så att en sergeant på GU-kompaniet är en medioker pedagog. Eller att en nybliven plutonchef inte fick ner alla soldater under 32 timmars kompensationsledighet till nyår. Eller att en rekryt blev ledsen. Eller att någon sa något som missförstods. Vad spelar det för roll? Förmodligen så beror det på otydligt formulerade målbilder och uppgifter, och löser sig genom kamratutvärdering på enheten.

Demonstrera förtroende i ord och handling
Underställda, om de inte är felrekryterade, kommer att ta ansvar på sin nivå bättre än vad du själv gör. Om det blir fel så kommer det felet ge betydligt mindre skada än om du skadar det förtroende som finns er emellan. Våga säga att du har fullt förtroende för att dina underställda löser situationen och att du kommer att hjälpa dem om de ber om det.

Prata med varandra
Kom ut till verksamheten eller fikarummet och prata. Lär känna varandra. Lyssna och säg inte emot. Fråga saker. Du kommer att lära dig otroligt mycket, och kanske kommer du att väcka de underställdas förståelse för dina egna prioriteringar.

Rensa bort byråkratin
Varje år bör det göras en översyn av de arbetssätt som förbandet har i syfte att eliminera onödig byråkrati. Mycket av byråkratin blir helt enkelt onödig med ömsesidigt förtroende, dugliga chefer och mindre regler. Detta gäller på alla nivåer i Försvarsmakten – från trippelkontrollsystemet av arbetstid i PRIO, till innehållslösa morgonmöten, till alla beslut som löses bättre genom direktsamverkan på lägre nivå. Om processen inte bidrar till förbandens krigsduglighet bör den försvinna. Gör inte förbandets krigare till handläggare.

Allt detta är individuella reflektioner, baserade på individuella erfarenheter. Bevisföringen är anekdotisk, men det är också den natur som problemet har – det handlar om personliga relationer mellan chefer och underställda. Det är en kulturell fråga, och därmed inte något som kan kommenderas eller regleras. De beteenden vi vill se hos soldater, officerskåren och krigsförbanden den dag vi befinner oss i krig, de måste odlas fram under fred. När vi befinner oss i krig kommer det vara för sent att förändra.

Författaren är löjtnant,reservofficer, f d plutonchef i armén

Mer av samma skribent