≡ Menu

Kungl Krigs­veten­skaps­akademien grundades 1796 av general­löjtnanten, friherre Gustaf Wilhelm af Tibell.

Akademien ska främja vetenskaper av betydelse för fäderneslandets försvar samt följa och bevaka forskning och utveckling av betydelse för rikets säkerhet och försvar.

Akademiens vilja är att, som en oberoende institution, bidra till och delta i försvars- och säkerhetsdebatten.

Tibellska fonden är öppen för att stödja Akademiens verksamhet som ett vetenskapligt instrument inom säkerhets- och försvarsområdet.

Stöd Akademien! Lämna ett bidrag till Tibellska fonden!

Klicka på bilden för mer information.

K O M M A N D E   M Ö T E N
A K A D E M I S K A   A R B E T E N
B L O G G

Av Karlis Neretnieks, generalmajor, tidigare opledare Milo Mitt, C MekB 18 mm.

(Inlägget är tämligen långt, men det borde inte utgöra något hinder då alla anställda i Försvarsmakten rimligtvis borde kunna läsa det som en del av tjänsten – sannolikt viktigare än de flesta andra dokument som bör läsas under dagen. Dessutom, det kanske inte heller är ointressant för civila organisationer där man tror mer på människans kreativitet och vilja att ta ansvar än på formella processer.)

Mitt inlägg syftar till tre saker: klarlägga vad jag menar är uppdragstaktik, förklara varför jag anser att den bör prägla Försvarsmakten ledningskultur och varna för att falla för modenycker.

Jag har känt det som nödvändigt att kanske vara lite övertydlig. Alla läsare har sannolikt inte haft tillfälle att personligen uppleva alla de oväntade händelser som inträffar när man tillämpat övar med större förband. Det redan när ingen dör, inga (få) chefer drabbas av nervösa sammanbrott och ”fiendens” och egna initiativ trots allt begränsas av olika fredsmässiga hänsyn.

Uppdragstaktiken bygger på tre grundläggande faktorer: synen på stridens karaktär, tron på den enskilda människans betydelse och att man inte har resurser nog för att vinna ett utnötningskrig.

Stridens karaktär

Uppdragstaktik bygger i grunden på övertygelsen att i strid kommer det oväntade att vara regel. Allt går inte att planera i förväg. Planer behövs, men de kan bara utgöra plattformen utifrån vilken man sedan får hantera de situationer som uppstår.

Skälen borde vara uppenbara:

– Fienden kommer att göra allt som står i hans makt för att se till att din plan ska misslyckas,
– Alla strävar efter överraskning, någon kommer att bli överraskad, även vi,
– Vilseledning, motståndaren försöker lura dig, ibland kommer han att lyckas,
– Vi vet inte hur väl kommer våra vapen att verka, nya system uppenbarar sig på stridsfältet, egna eller motståndarens motmedel fungerar bättre (eller sämre) än vad som antagits m m,
– Stridsmoral, hos oss som hos fienden – kämpa eller ge upp, det kan skifta beroende på situationen, ledarskap, tidigare erfarenheter, utbildning och ett otal andra faktorer,
– Listan kan göras lång, att det skulle gå att eliminera alla, eller ens de flesta, osäkerheter är en chimär.

Det enda man kan vara riktigt säker på är att mycket inte kommer att gå som planerat. Strid är inte som en fabrik, eller ett ämbetsverk, där alla kuggar fungerar som tänkt. Varken hos oss eller hos motståndaren.

För att undvika missförstånd. Med oförutsebara händelser i ”strid” menar jag friktioner i all typ av verksamhet förknippad med krigföring: underhållstjänst, banreparationer på flygbaser, samband, minröjning i farleder, hänsyn till civila, mm, d v s allt som påverkar genomförandet av militära operationer, från lägsta till högsta nivå. Det oförutsedda kommer att drabba alla områden.

Människans roll i systemet

Den andra grundläggande faktorn är synen på enskilda människors betydelse när det gäller att påverka ett skeende. Det jämfört med synen att människan är bara en resurs, eller med marxistisk terminologi, produktionsfaktor, bland många andra.

Den som har överlägsna resurser tenderar att planera för hur skapa optimala flöden av bl a eldkraft, förnödenheter och människor i form av förband med en viss förväntad effekt. Det leder ofta till en mekanisk/matematisk syn på striden. Det hela går att omvandla till modeller för hur resurserna skall utnyttjas och vilka resultat man kan förvänta sig. Något som inbjuder till en centraliserad ledning.

Går saker och ting inte enligt plan sätter man in än mer resurser – tidsfaktorn och den enskilda människans prestationer tillmäts mindre betydelse. Människan i systemet tenderar att bli en manager av resurser (högre nivåer) eller en resurs med ett åsatt värde (lägre nivåer). Taktik och ledning övergår till att bli resursallokering.

I fredstid tenderar en sådan syn leda till att planering och uppföljning tar överhanden, framför genomförande och handlingsfrihet för dem som skall ”göra jobbet”.

Genom att uppdragstaktik bygger på insikten att om man inte kan vinna ett utnötningskrig måste man göra det bästa av de möjligheter man har. Den viktigaste påverkbara variabeln är människan, inte materiella tillgångar av olika slag – de har man ju ont om. Det blir viktigt att utnyttja den fulla potentialen i varje medlem i organisationen för att kunna få ut maximal effekt av henne i den kaotiska miljö som strid innebär.

Likaså gäller det att utnyttja den svaghet som motståndaren eventuellt har genom att han uppträder mer schablonmässigt och reagerar långsammare på olika händelseutvecklingar, om man slåss mot en stormakt. Därmed inte sagt att egna initiativ inte också skulle vara något bra även mot andra motståndare.

Två insikter, antaganden, om människans natur och förmåga ingår som grundstenar i uppdragstaktiken:

1. Känner man sig som en tämligen maktlös liten kugge, med endast en avgränsad uppgift, i ett stort maskineri, så är det tveksamt om man tar så värst många initiativ – man väntar på att någon annan skall bestämma, order eller regler. Tanken i uppdragstaktik är istället att alla ska känna sig delaktiga och vara inställda på att de kan, får och förväntas påverka händelseutvecklingen.

Varje person ska känna ett personligt ansvar för att den enhet man tillhör löser sin uppgift. Det gäller all verksamhet – ta anfallsmålet, se till att ammunitionen levereras, att sambandet fungerar, eller vad det nu kan vara, det även när det oförutsedda inträffar, speciellt då.

2. Chefer på högre nivåer kan inte, och kommer aldrig att kunna, överblicka alla enskilda händelser på stridsfältet, känna av moralen hos alla underenheter, bedöma om fiendens motverkan håller på att mattas av i en enskild stridssituation, om en underhållstransport fastnat i en minering, plus alla andra alla händelser som kontinuerligt påverkar ett stridsförlopp, eller en större operation. Försöker en högre chef själv fatta alla beslut om enskilda händelser är risken överhängande för att han mycket snabbt blir helt överbelastad med information som han inte hinner och inte heller klarar av att analysera.

Ska varje enskild händelse göras föremål för stabsarbete, med den tid det tar, är risken överhängande att situationen förändrat sig innan någon fattat beslut om hur den skall hanteras. Ett tillfälle har gått förlorat, alternativt det kan ha hänt något katastrofalt.

Empiri

Reglementen speglar en militär organisations själ. Det är inte någon tillfällighet att reglementena i sådana länder där man tillämpar (tillämpade) uppdragstaktik framhäver den enskilda människans centrala betydelse.

Obeslutsamhet och bristande handlingskraft får oftast allvarligare följder än misstag i fråga om tillvägagångssätt.
Arméreglemente del 2, 1995

Uraktlåtenhet att handla ligger chef mer till last än fel vid val av medel.
Arméreglemente 2, 1962

Det viktigaste i strid är ett beslutsamt agerande. Alla, från den högste chefen ner till yngste soldat, måste alltid vara medveten om att overksamhet är ett svårare brott än misstag vid val av medel.
Truppenführung 1933 (denna mening var den enda kursiverade meningen i hela Tf 33)

I samtliga tre fall är andemeningen tydlig. Eftersom det inte går att förutse hur striden kommer att utvecklas så är det är vars och ens ansvar att, utifrån situationen, agera med kraft för att uppnå målet med verksamheten. Dessutom klargörs det att ingen kommer att lastas för ett kraftfullt agerande, även om det kanske inte skedde på ett sätt som högre chef tänkt sig.

Förutsättningar

Vad är då förutsättningarna för att det skall gå att tillämpa uppdragstaktik? Överlämnar man till var och en att gör som han eller hon personligen tycker är lämpligast så blir det ju kaos. Dessutom vissa kanske undviker att ta sig an besvärliga situationer ”jag bedömde att jag inte kunde ….”.

Jag skulle här vilja lyfta fram sex punkter som styr människors initiativ i rätt riktning, att man handlar i chefens anda, det samtidigt som det ger ett stort mått av handlingsfrihet för den enskilde:

1. Det övergripande målet för striden måste vara tydligt t ex: ”Brigaden skall avbryta fiendens styrketillväxt i Oxelösund”. Syftet ska vara, tydligt, enkelt och kortfattat, så att var och en kan begripa och komma ihåg det – överste ned till enskild soldat. Vad som än händer så kommer då alla kunna agera utifrån det, och inte fastna i detaljer eller formalism ”Men jag hade ju bara order att ta övergångarna vid Nyköping, sedan skulle ju någon annan fullfölja anfallet” (sagt av bataljonchefen som på eget bevåg inte utnyttjade en lucka i fiendens gruppering, och där brigaden sedan hejdades två kilometer från hamnen genom att fiende hann sätta in reserver).

2. Uppgifterna till förbanden måste vara korta, entydiga, framåtsyftande och ge cheferna handlingsfrihet i hur uppgiften skall lösas: t ex ” XX stridsvagnskompaniet understödjer YY mekaniserade kompaniets anfall mot Kungsladugård, berett därefter ta ZZ”. Samordning begränsas till endast det nödvändigaste.

3. Uppdragstaktik kräver välutbildade officerare och soldater. Alla måste förstå hur minst en, helst två, befälsnivåer uppåt tänker, och känna till hur samverkande vapensystem och förband fungerar, och agera utifrån det.
Skyttesoldaten: ”Vad innebär det för plutonen om jag bekämpar stridsfordon A istället för B?”

Kompanichefen: ”Tusan – fienden håller på att luftlandsätta i vägskälet en kilometer framför mig, skall jag anfalla eller kringgå, vad innebär det för bataljonen eller brigaden om jag inte öppnar vägen? Skall jag begära artilleriunderstöd, hur lång tid innan elden ligger i målet, är det bättre att anfalla omedelbart med det jag har?”

4. Uttalad vilja hos alla att ta ansvar – beslutsvillighet. Det är ingen medfödd egenskap, den skapas genom eget ansvar i fredstida verksamhet, övning med förband och vid utbildning i taktik. Det krävs tillämpade övningar för att utveckla fantasi, initiativkraft och framåtanda (det går också att döda dessa egenskaper med dålig utbildning och en felaktig ”företagskultur”).

I taktikundervisningen finns det inte rätt eller fel lösning. Det viktiga är att analysera motiven till att någon valt ett visst alternativ. Håller inte motiven så är lösningen dålig, är motiven bra och lösningens olika komponenter hänger ihop så är den bra.

5. Högre chefer måste våga delegera, inte tro att de alltid vet bäst, eller tro att de har full kontroll, det har de inte (varken i fred eller i krig). Deras främsta uppgift är att ange målen och sedan utnyttja de möjligheter som deras underlydande skapar. T ex sätta in reserver där en underlydande enhet skapat eller hittat en lucka i fiendens gruppering. Samtidigt måste de med kraft också ingripa personligen där saker inte fungerar eller hotar att gå överstyr. Uppdragstaktik till trots så kommer det alltid finnas lata, fega, inkompetenta, viljesvaga underlydande som inte gör sitt yttersta.

Chefer är genomförare, inte en planerare. Att göra en plan är enkelt – det svåra är att se till att den genomförs, det är där kraften skall läggas.

6. Uppdragstaktik är en kulturfråga – en organisation som inte uppmuntrar och systematiskt utvecklar medlemmarnas initiativkraft och beslutsvillighet, vågar delegera och tillåter att man gör fel, kommer aldrig på ett framgångsrikt sätt kunna tillämpa uppdragstaktik. Uppmuntras inte dessa egenskaper också i fredstjänsten, det dagliga arbetet, så skall ingen förvänta sig att de helt plötsligt finns där den dagen när det är blir fråga om att genomföra strid eller annan därmed förknippad verksamhet.

Uppdragstaktik innebär dock inte att det i olika skeden av en operation, eller enskilda stridsmoment, inte skulle behövas ett mycket stort mått av samordning. Bara ett exempel. Artilleriunderstödet för att understödja ett anfall måste vara reglerat i detalj för undvika vådabekämpning av de egna framryckande förbanden (ett mekaniserat skyttekompani bör t ex bryta in i ett anfallsmål inom 30 sek efter det att stormelden lyft – det kräver extremt god samordning i tid och rum). Dock, när man väl är inne i anfallsmålet, några hundra meter djupt för ett kompani, kanske en kilometer för en bataljon, så har man en annan, mycket svårare, verklighet att hantera.

Låg artillerielden rätt, hade den avsedd verkan, försvarar sig fienden statiskt eller genomför han motanfall, ger han upp eller försvarar han sig till sista blodsdroppen, tar han risken (förlusterna) att utlösa artillerield över sin egen gruppering – det kan ingen förutse. Varje dröjsmål i att hantera en uppkommen situation ger fienden tid att vidta motåtgärder och minskar därför möjligheterna att nå framgång (eller undvika motgångar).

Inte heller att förglömma, orderlydnad är ovillkorlig. Men det innebär inte att ett halsstarrigt genomförande av en given order är rätt – ytterligare ett skäl att undvika detaljerade order och stridsplaner som snabbt blir inaktuella på grund av händelseutvecklingen. Eller att i fredstida utfärda detaljerade anvisningar för allt och alla – det leder till en osund kultur där bestämmelser och order inte längre respekteras eller där människor slutar att ta initiativ.

Passar uppdragstaktik överallt?

Nej, uppdragstaktik passar bäst och ger störst utfall i markstrid. Markstriden är oöverskådligare och påverkas i avsevärt större utsträckning av många människors självständiga beslutsfattning, än sjö- och luftoperationer. Markstrid är i mindre utsträckning en noll-ett funktion än sjö- eller flygföretag. T ex ett brigadanfall bör ses som en över lång tid pågående process (ofta dagar, vid fördröjningsstrid ännu längre), där i storleksordningen fem tusen människors verksamhet och ett stort antal olika vapen- och stödsystems effekter gemensamt skall leda till målet och där alla är beroende av varandra.

Det samtidigt som mänskliga faktorer som rädsla, utmattning och självuppoffring yttrar sig i extrema former. Olika system, funktioner, förband och enskilda personer kommer att lyckas mer eller mindre väl, eller kanske slås ut i större eller mindre omfattning, varför det kontinuerligt måste fattas nya beslut på alla nivåer (korpral till general) för att processen (anfallet) skall kunna hållas igång.

Självfallet finns här alternativet att benhårt kräva att underlydande följer en uppgjord plan, där behovet av beslutsfattning på lägre nivåer på så vis till stor del elimineras. Det skulle dock leda liten flexibilitet när det gäller att utnyttja gynnsamma situationer eller när det gäller att möta oväntade händelser. Dessutom, det är måttligt begåvat att ens försöka.

Det går inte att kräva att trossfordon som blivit utslagna, eller kompanier som lidit stora förluster eller stridsvagnar som fastnat i en minering skall fortsätta enligt plan – det kommer ständigt krävas nya beslut i stort som smått för att hantera uppkomna situationer. Metoden bara användbar för den som inte behöver ta någon större hänsyn till fienden, man kan i kraft av sina resurser köra över honom i stort sett oberoende av vad han gör.

En sjö- eller luftstrids relativt korta varaktighet, det trots allt begränsade antal enheter som deltar, den mycket höga momentana effekt som kan utvecklas om insatsen är välkoordinerad, möjligheterna att utnyttja olika sensordata för att få information om fienden och de tekniska möjligheterna att leda systemen innebär att ledning av sjö- och flygstridskrafter inte bara kan, utan också bör, ledas mer centraliserat. Då kommer de att utveckla högst effekt.

Dock, delar av sjö- och flygstridskrafternas verksamhet är sådan att även den bör styras av uppdragstaktiska principer. T ex basförsvar, underhållstjänst och banreparationstjänst – tala om vad du vill ha gjort, ge utförarna resurser, låt sedan chefer och soldater (ev civila entreprenörer) använda sin kunskap, initiativkraft och fantasi för att få det gjort.

Det är viktigt att inse, och acceptera, denna skillnad mellan de olika försvargrenarnas sätt att strida, och därmed också vissa skillnader i tänkesätt. Alltför ofta uppstår det helt onödiga konflikter, och i värsta fall genomförs det också missriktade organisationsförändringar, grundat på okunskap om försvarsgrenarnas olika ledningsmiljöer och de krav det ställer på ledningsmetoderna. Det såväl hur ledning skall genomföras och hur personalen skall utvecklas för att kunna göra ett bra jobb i sin miljö.

Det kan finnas skäl att här också påpeka att okritiskt anamma olika ledningsmodeller från det civila näringslivet, eller utländska militära organisationer, kan vara lika skadligt, eller ofta ännu skadligare.

Framtiden

Kommer uppdragstaktik bli obsolet p g a teknikutvecklingen? Jag tror inte det. Visserligen kommer olika vapensystem att få allt längre räckvidder och högre precision, de kommer också att vara färre, möjligheterna att samordna verkan från olika system kommer att öka – det kan tala för en ökad centralisering.

Samtidigt kommer varje soldat (och chef) kunna vara ”uppkopplad” mot ett stort antal (samma) informationskällor – högre chefs ”informationsöverläge” som tidigare var ett starkt motiv för att samordning borde ske på högre nivåer kommer delvis att försvinna. Möjligheterna att på lägre nivåer bedöma hur lokala initiativ passar in i helheten kommer att öka. Att räckvidden hos olika vapensystem och att de kan sättas in med kort varsel borde också öka möjligheterna att snabbt ta initiativ, beroende på den lokala situationen.

Dessutom kvarstår de flesta av de ”gamla” motiven för uppdragstaktik:

– Människor är och kommer att förbli människor, fatta fel beslut, drabbas av panik, visa en oväntad tapperhet i även hopplösa situationer, hitta på nya lösningar – inga tekniska hjälpmedel kommer kunna förutse eller att kompensera för det,

– Vissa vapensystem, egna som fiendens kommer inte vara så verksamma som vi trott, eller tvärtom,

– Båda sidor kommer att göra sitt bästa att vilseleda varandra, skenmål, falskinformation, hackad dataöverföring, möjligheterna är oändliga,

Osäkerheterna på stridsfältet kommer inte att minska. Det oförutsedda kommer fortfarande att vara regel. Chefers mentala förmåga att bedöma enskilda situationer i stor mängd kommer inte att öka. Tillfällena och behovet av att ta egna initiativ, på alla nivåer, kommer att finnas kvar. Möjligheterna att utnyttja fler system kommer att öka verkan av snabba beslut på platsen. Det såväl när det gäller att förstärka en framgång som när det gäller att hantera en situation som kan ha katastrofala följder om inget görs.

Avslutning

Uppdragstaktik är inte en ledningsmetod. Det är en ledningskultur där den helt avgörande faktorn är att enskilda människor vill, vågar och förväntas ta egna initiativ. Dessa egenskaper går inte att kommendera fram vid behov. De skapas genom att det dagliga arbete arbetet präglas av ett långt delegerat ansvar, med tillhörande befogenheter. Att övningar utformas på ett sätt där initiativkraft och fantasi premieras, och där misstag accepteras så länge de sker i ett vällovligt syfte.

Slagfältets dimmor och friktioner kommer inte att försvinna, de kommer antagligen bara bli fler och dessutom anta nya former. Den som mentalt är beredd att acceptera att slagfältet (i vid bemärkelse) är en i många stycken kaotisk miljö som skapar möjligheter vilka kan och ska utnyttjas kommer också var den som med begränsade medel kan vinna framgång (eller förhindra katastrofer).

Min övertygelse är att uppdragstaktik även i framtiden bör vara den ledningskultur som ska prägla den svenska Försvarsmakten.

Avslutningsvis, detta är en fråga som borde debatteras rejält, den rör trots allt vilken kultur som skall prägla Försvarsmakten. Därför, förutom eventuella korta synpunkter på Twitter, så vore jag mer än tacksam för mer omfattande kommentarer, som jag kommer försöka att besvara.

Karlis Neretnieks

Kommentering är avstängd / ej aktuell.

  • Fredrik Algård

    Välskrivet och intressant, men knappast några nyheter (referenser från -33).

    Den mest intressanta punkten är punkt 6. Uppdragstaktik måste prägla vardagen och orgsnisationskulturen. Vi måste tillåta oss att ha en organisationskultur som skiljer sig från andra myndigheter eftersom vi förväntas kunna verka i krigets kaos. Min uppfattning är att vi med raska steg har varit på väg bort från uppdragstaktiken under ett bra tag. Den centraliserade styrningen av Försvarsmakten börjar egentligen redan i Regeringskansliet och sipprar sedan ner genom hela organisationen.

    Man kanske kan höra någon säga att första linjens chefer har fått större ansvar de senaste åren och det kanske stämmer. Problemet är att man inte har låtit befogenheter och resurser sjunka lika långt ned vilket därför leder till en allt mer centraliserad styrning och mindre upplevt ansvar hos den enskilde.

    Vi blir inte bättre för att någon börjas skjuta på oss. Det är samma Försvarsmakt oavsett omvärldsläge.

  • Jan-Åge Lundman

    Utomordentligt väl skrivet och dessutom absolut nödvändigt för att friska upp minnet på beslutsfattare på alla nivåer, inte minst den politiska.
    Att Uppdragstaktik många gånger är att föredra framför andra ledningskulturer är bevisat vid upprepade perioder genom historien.
    Som högre chef får man dock inte glömma att det räcker inte med att tilldela underlydande sin idé om verksamhetens förande och enhetens uppgift.
    Lika viktigt är att man tilldelar erforderliga resurser som möjliggör ett lösande, och att detta görs i rätt tid. Att man som högre chef, i den mån det är görligt, ger återkoppling på utförandet så snart som möjligt, förbättrar möjligheterna för framgång vid nästa insats.
    Detta tycks, inte minst, den politiska ledningen var lyckligt ovetande om alternativt att de helt enkelt inte bryr sig om utfallet.

    Frågan är vad som är värst av dessa alternativ.

    • Richard

      Håller med dig Lundman!
      Vi kan dock inte välja vare sig uppdragstaktik eller kommandostyrning.
      Vi kan endast välja att studera händelsen från andra parkett.

      / RK

  • Per Carlsson

    Tack för att du sätter ord på det som jag och många av mina kollegor tänker.

    Min upplevelse är att försvarsmakten sedan 00-talets början har rört sig bort från detta. Jag gjorde värnplikten 2001-2002 det fördömda året då vi bara genomförde lokala övningar. Detta till trots kände jag mig nöjd med mina 15 månader i statens tjänst. Så pass nöjd att jag faktiskt sökte vidare och blev antagen.

    Den utbildning och kultur jag upplevde då har präglat min bild av försvaret. Bilden är den du beskriver ovan. Jag fick som enskild stort utrymme att styra den underrättelsetropp jag var chef över. Dock med de ovan beskrivna begränsningarna, då vår strid utspelas både i luftrummet och på marken. Den här kulturen har bidragit till att forma mig i allt från hur jag uppfostrar mina barn till hur jag röstar i valet till riksdagen.

    2004, strax efter fb04 blev jag anställd på Lv6 som fänrik. På de tio år som gått sedan dess har jag på ett smärtsamt sätt uppmärksammat kursändringen i företagskultur. Tack vare mina omfattande kontakter med det civila samhället har jag kunnat se hur försvarsmakten försöker härma företeelser och kulturer från näringsliv och offentlig förvaltning. Det paradoxala är att jag ofta möter företagare och tjänstemän som ser upp till försvarsmakten och vår (f.d.?) syn på ledarskapet. Jag tänker då ofta ”ni skulle bara veta vad vi håller på att göra”.

    Utrymmet för initiativ är idag litet. HR-transformationen binder plutonchefen vid datorn och till att studera arbetsmiljölagen i detalj. Missförstå mig inte, att chefer intresserar sig för sina anställdas arbetsmiljö är bra och viktigt. Dock borde det inte vara plutonchefens första prioritering. Idag är det det, då plutoncheferna får lära sig i försvarsmaktens chefsutbildning att misstag straffar sig. Den som begår ett misstag kan förvänta sig en påföljd (jmf. pkt. 6 ovan).

    Tvåbefälssystemet är fortfarande ett mörker. Det infördes hastigt i försvarsmakten och i ett slag ändrades möjligheten för alla officerare att utbilda och vidareutveckla sig. Den i generalens text ovan beskrivna vikten av att utveckla officerares kunskap och fantasi håller vi idag på att effektivt döda. Jag har deltagit i förbandets arbete med underlag inför FM Org 18 och det är mycket tydligt hur prioriteringarna ligger. Personalen skall inte kosta de skall producera. Vad de skall producera är dock högst oklart.

    2002, när jag gjorde värnplikt kunde jag väcka vilken soldat som helst i min tropp och fråga vad försvarsmaktens huvuduppgift var. Samtliga skulle svarat ”möta väpnat angrepp, hävda territoriell integritet, internationella insatser, stöd till samhället”. Ställ samma fråga idag och se hur många olika svar du får.

    Så vad är det personalen skall producera? Personalen är vår viktigaste resurs. Det är deras initiativkraft, vilja och kunskap som ska lösa försvarsmaktens uppgifter om vi någonsin, gud förbjude, behöver det.

    Officerare måste få utbilda sig och tränas i att tänka fritt. Idag är det inte så. Chefer i försvarsmakten måste få vara ledare. Idag är det inte så. Soldaten måste veta varför denne finns. Idag är det inte så.

    Per Carlsson, löjtnant vid Lv6 och ordförande för dess officersförening

  • Karlis Neretnieks

    Fredrik,
    Helt rätt, inget nytt. Snarare en påminnelse om något som jag tror vi är på väg att glömma. Att första linjens chefer tycks ha fåt mera ansvar kan jag hålla med om. Frågan är om det är ansvar för rätt saker? Eller är det att man givit dem uppgiften att lösa saker som andra löste tidigare (eller som tidigare inte ens behövde lösas). Har de fått mer inflytande och handlingsfrihet när det gäller hur utbildningen skall genomföras. Det senare vore ett framsteg.
    När det gäller den kultur som jag efterlyser i mitt inlägg så skulle jag gärna lägga till ytterligare en (gammal) devis ”staben är truppens tjänare” . D v s stabernas uppgift är att göra allt som står i deras makt för att underlätta för dem som ”gör jobbet” – förbanden.

  • Missuppfattningarna om innebörden av uppdragstaktik har varit och är fortfarande många. Den värsta missuppfattningen är att högre chef inte får följa upp genomförandet av en given uppgift och detaljstyra, om och när förutsättningarna förändras och behov för detta föreligger.
    Lägre chefer bygger upp sitt ”ansvarsrevir” och bevakar detta med all kraft i stället för att ta emot stöd i alla former för att bättre och säkrare kunna lösa uppgiften.
    Uppdragstaktiken anammades en gång därför att ”ledtiderna” var så långa att resurser oftast inte kunde utnyttjas. Genom att tillåta att chefer tog egna initiativ (inom högre chefs uppgift) minskade risken för att ”kriget gick vägen förbi soldaterna som stod med vapnet för fot gevär”

  • Bo Hugemark

    Ämnet är mycket intressant och viktigt att diskutera. Ofta blir principen endast läpparnas bekännelse: Jag vill ha handlingsfrihet, mina underlydande behöver min kompetenta styrning.
    Men det finns också grundläggande problem i avvägningen mellan handlingsfrihet och kontroll: Man säger ofta att det är viktigt att tillåtas göra fel. Men fel kan vara oåterkalleliga och katastrofala – särskilt i krig.
    Här nedan ett utdrag ur ledningskapitlet i en kommande bok, ”Den stora armén”. Det innehåller dels en kartläggning av hur principen uttryckts i olika reglementen, dels en diskussion om det problematiska i den.

    Uppdragstaktik

    I arméreglementena har alltid betonats vikten av att chefer får och kan ta egna initiativ och handla efter lägets krav. I 1902 års fälttjänstreglemente sägs: ” En order bör innehålla allt det, men endast det, som ordermottagaren måste veta för att till uppnåendet af det med ordern afsedda ändamålet kunna handla själfständigt. En order bör …ej innehålla några föreskrifter angående det sätt hvarpå …uppdrag skola utföras … Order, hvilken kan komma att utföras under förhållanden, som icke kunna vid utgifvandet öfverskådas, bör icke innehålla några enskildheter utan endast angifva det må som afses.” FR 38 föreskriver att en stridsuppgift skall ge handlingsfrihet till sätt för lösande. Dock kan chef ”för att planmässigt utnyttja tillgängliga … giva bestämmelser även om tillvägagångssätt.”

    I AR II 52 uttrycktes detta sålunda:

    Uppgift bör ställas så att initiativförmåga och handlingskraft kommer till sin rätt. Underlydande böra ges så stor frihet vid uppgiftens lösande, som är möjlig med hänsyn till läge, planmässig användning av tillgängliga medel och vederbörandes kvalifikationer.

    I AR II 63 utvecklas principen på två ställen. I avsnittet Chefen – ledaren sägs:

    3. Chef skall visa förtroende för sina underlydande. Han skall följa deras verksamhet i syfte att stödja och hjälpa. Han bör uppmuntra underlydandes initiativ och stärka deras självkänsla. Detta gör han genom att ge dem största möjliga handlingsfrihet inom gränsen för deras förmåga.

    Under Stridens planläggning preciseras hur detta kan ske:

    19. Underställd chef ges i regel frihet att avgöra hur uppgiften skall lösas. Detta är särskilt viktigt i rörliga lägen, enär närmast högre chef då ofta inte hinner ingripa med nya order.
    Denna frihet kan behöva begränsas med hänsyn till andra förbands verksamhet eller med hänsyn till underställd chefs egenskaper. I så fall anges detta i uppgiften, t e ’…fördröjer framträngande mot A-B, kraftsamling till vägen C, D, E’.”

    I taktikundervisningen nämndes att detta var en princip som var stadfäst i den tyska Wehrmachts reglementen och benämndes Auftragstaktik. I nästa reglemente TR 80. Taktiska riktlinjer för arméförbandens uppträdande i 1980-talets stridsmiljö, var det dags att ge principen ett namn och ett särskilt avsnitt i kapitlet LEDNING, Uppdragstaktik, omfattande sex paragrafer:

    21. Chef leder strid genom att ange de mål i form av stridsuppgifter som skall uppnås,
    de resurser som disponeras, främst förband och förnödenheter, samt erforderliga anvisningar, bl a för att säkerställa samordning.
    Ledningen anpassas efter hand till lägets utveckling.

    22. Uppgift, resurser och anvisningar utgör ett uppdrag. Chef skall kontrollera att underställda chefer utför uppdraget på avsett sätt.

    23. Metoden att ställa uppgifter till underställda chefer och att sedan låta dessa i största möjliga utsträckning själva bestämma hur uppgifterna skall lösas benämns uppdragstaktik. Denna metod eftersträvas på alla chefsnivåer.

    24. Underställda chefer ge stort utrymme för egna initiativ och eget ansvarstagande. Deras kunskaper och ledarskapsförmåga utnyttjas då utan onödiga begränsningar. Detta är särskilt viktigt i oklara stridssituationer och vid snabba stridsförlopp.

    25 Uppdragstaktiken förutsätter att chef och underställda chefer har förtroende för varandra. Den underlättas om underställda chefer känner till inte bara stridsplanen utan även chefens motiv för denna och hans syn på hur striden skall föras i olika situationer. Då kan de självständigt handla i chefens anda.

    26. Chef anpassar sin ledning efter situationens krav och sin kännedom om ordermottagarens förmåga. Han kan behöva avgränsa underställd chefs handlingsfrihet eller ingripa i dennes ledning, t ex om han får underrättelse som är okända för den lägre chefen eller om dennes kapacitet är nedsatt genom utmattning. Begränsningar anges i uppgiften.

    I nästa arméreglemente AR 2 19AR 2 82 återfinns uppdragstaktiken på två ställen. I kapitlet TAKTIKENS GRUNDER finns ett avsnitt Uppdragstaktik med följande lydelse

    26. För att uppnå syftet med förbandens verksamhet ställer chefen uppgifter och tilldelar resurser.

    27. Chefen ställer uppgiften så att det finns rimliga förutsättningar att kunna lösa den med avdelade resurser. Detta förutsätter bl a god kännedom om läget och stridsvärdet vid de underlydande förbanden och god kännedom om fiendens uppträdande.

    28. Metoden att ställa en uppgift och tilldela resurser och att sedan låta den som löser uppgiften i största möjliga utsträckning själv bestämma hur den skall lösas kallas uppdragstaktik. Denna metod eftersträvas på alla befälsnivåer och vid alla typer av förband.

    I kapitlet LEDNING avsnittet Chefen – ledaren, behandlas uppdragstaktiken i fem paragrafer.

    13. Förband utsätts under strid för stora påfrestningar. Förmågan att ta initiativ och handla självständigt kan avgöra stridens utgång. Frihet att själv bestämma hur uppgiften skall lösas och ömsesidigt förtroende ökar viljan att ta initiativ och ansvar.

    Uppdragstaktik eftersträvas.

    14. När det är möjligt och lämpligt bör underlydande chef delta i planeringen. Han får då bättre underlag för egen planering.

    15. Uppdragstaktiken underlättas om underställda chefer känner till såväl stridsplanen som chefens viktigaste motiv för denna. De kan då handla självständigt i chefens anda även när den ursprungliga planen inte kan följas.

    16. Underlydande chefer ges stort utrymme för egna initiativ och eget ansvarstagande. Deras kunskaper och ledarskapsförmåga utnyttjas då utan onödiga begränsningar. Detta är särskilt viktigt i oklara stridssituationer och vid snabba stridsförlop

    17. Chefen anpassar sin ledning efter sin kännedom om underlydande chefers förmåga. Han kan behöva begränsa underlydande chefs handlingsfrihet eller ingripa i dennes ledning. Begränsningar kan anges genom särskilda anvisningar.

    Termen uppdragstaktik är egentligen missvisande. Det har som nämnts kommit i bruk genom en översättning av det tyska Auftragstaktik. Det handlar snarare om en ledningsprincip, vilket även betonades i tyska Bundeswehr, där Führen mit Auftrag var huvudbegreppet, Auftragstaktik mera dagligt tal.

    Uppdragstaktiken är en naturlig idé i en försvarsmakt som kan komma att möta en överlägsen fiende. Endast genom att hitta och utnyttja fiendens svagheter kan man vinna framgångar, kanske avgörande sådana. Tanken bakom uppdragstaktiken är att en chef på lägre nivå har chans att tidigare upptäcka sådana svagheter än den högre chefen. Han bör därvid ha frihet att gripa tillfället i flykten. Tidsfaktorn är vital: en tidig insats med små resurser kan i många fall ge samma eller bättre resultat än en sen med större. Reglementena betonar också att uppdragstaktiken är speciellt viktig i snabbt växlande lägen.

    Handlingsfrihet kan, liksom begränsningar av denna gälla tid rum och sätt för uppgiftens lösande. Graden av handlingsfrihet kan dels ligga i själva den övergripande stridsuppgiften – olika uppgifter ger, som framgår i nästa avsnitt, olika valfrihet – dels i mer detaljerade tilläggsuppgifter eller begränsningar.

    Som syns i ovan citerade formuleringar finns det i uppdragstaktiken inbyggda motsättningar mellan önskemålet om att ge handlingsfrihet och behovet av begränsningar och kontroll. Det förstnämnda har i stora drag två aspekter. Dels den omedelbara i en given stridssituation, att den kan ge optimala möjligheter till att gripa tillfällen i flykten och vinna framgång. Dels den långsiktiga, att den kan utveckla den underlydandes självkänsla och initiativkraft.

    Förbehållen, som pekar på behovet av kontroll, är som synes många. Förenklat uttryckt handlar det om två olika motiv. Det första hänför sig om den underlydande chefens bristande möjligheter att utnyttja handlingsfriheten med hänsyn till otillräcklig personlig förmåga, eller ofullständiga underrättelser och överblick. Brister som i värsta fall kan leda till ödesdigra misstag. Det andra motivet är den högre chefens behov att samordna de underställda förbandens strid i sin egen stridsplan.,

    Erfarenheter från fredsövningar är att det finns en tydlig tendens till styrning och kontroll. Det är naturligt givet reglementets ord om det odelbara chefskapet. Chefen vet att han kommer att ställas till svars för om förbandet misslyckas med att lösa uppgiften till följd av den underlydandes misstag. I fred kan det påverka karriären, i krig kan det kosta människoliv.

    Viljan till kontroll bygger emellertid ofta på bristande insikt om de egna förutsättningarna för att fatta kloka beslut i tid. Det kan vara överskattning av den egna förmågan och underskattning av den underlydandes. Det kan vara att man inte inser att tiden för att få underrättelse om ett fiendens svaghetsmoment, att utvärdera, bedöma och fatta beslut, få ut order och sätta in förband kommer att överstiga den tid under vilket chansen existerar.

    En annan risk med alltför detaljerad styrning är att den högre chefen blir fången i sin egen stridsplan och inte förmår att se att läget håller på att radikalt förändras – till det sämre eller till det bättre – och därför inte ser nya risker eller chanser.

    Avvägningen mellan handlingsfrihet och styrning/kontroll är uppenbarligen ett dilemma. Reglementena innehåller emellertid moment som visar på utvägar. Ovan citerade paragraf 3 i AR II 63 ger en idealbild av stöd, hjälp och förtroende. Och paragraf 5 utvecklar detta:

    5. Chef skall ägna särskild uppmärksamhet åt att lära känna underställt befäl. Han skall noga förbereda dem för deras uppgifter, förbättra deras kunskaper och befälsförmåga samt stödja dem i deras befälsutövning.

    Paragrafen 25 i TR 80 visar på en konkret åtgärd, att inviga de underlydande i stridsplanen, motiven för denna och synen på hur striden skall föras i olika situationer. Detta upprepas i AR 2 82, som också går ett steg vidare:

    14. När det är möjligt och lämpligt bör underlydande chef delta i planeringen. Han får då bättre underlag för egen planering.

    En annan aspekt på avvägningsproblemet är var den högre chefen skall befinna sig under striden. AR II AR II 52 pekar på vikten av att ”ofta besöka underlydande förband, särskilt sådana som äro hårt trängda, för att ingjuta tillförsikt och stärka stridsviljan, samt att välja
    uppehållsplats (uplats) nära det område där avgörande sökes eller väntas.”

    AR II AR II 63 har inte begreppet uplats, men betonar också vikten av chefsbesök för att ingjuta tillförsikt och stärka stridsviljan, särskilt hos hårt trängda förband. I avsnittet om order sägs:

    45 Chef skall kontrollera att underställda chefer omsätter order på avsett sätt.

    Även TR 80 och AR 2 82 trycker på vikten av chefsbesök. Om ledningsplatser säger AR 2:

    81. Chefen utövar i regel ledning från stabsplats. När ledning inte kan utövas från egen stabsplats eller då kraven på samordning, personliga intryck eller påverkan är stora, leder chefen striden från uppehållsplats vanligen i anslutning till underställd chefs ledningsplats.

    Principerna om chefsbesök och ledning långt fram innebär naturligtvis frestelser att ingripa, styra och ställa. Å andra sidan får den högre chefen bättre insikt i den underställdes förmåga och lägesuppfattning. Det ger honom också bättre möjlighet att utnyttja de tillfällen som den underställdes initiativ kan skapa genom att sätta in ytterligare förband och understödja det underställda förbandets strid, skydda dess flanker etc.

  • Per Tengblad

    Mycket intressant!
    Uppdrags-styrning är intressant även mot civil bakgrund. Detta att fokus inte bara skall vara på uppdraget, uppdraget som är en del av planen, konkret och operativt formulerad. Operativ i betydelsen att mål-uppfyllnaden skall gå att mäta.

    Det som nu även i civil ledarutveckling är i fokus är genomförande. Det som i litteraturen och forskningen sammanfattas: – Idéer och planer är bra men genomförande är allt! ”Execution is everything…”

    Mot denna bakgrund gäller det att ledarna som gör planer och sätter upp mål dels förmår skola i genomförande dels är generösa i sina tolkningar av utfallet. Här tror jag höga chefer ofta brister

    För att minska riskerna med målstyrd strid eller dess civila motsvarighet, e.g. en säljkampanj ,menar jag att frekvent övning är den enda fungerande metoden. Den ökade frihetsgrad stridsformen innebär stora utmaningar för ledare av lägre förband, pluton, kompani etc. Utmaningar som endast kan bemästras genom erfarenhet.

    Kan man inte föra pluton kraftfullt och för förbandet övertygande, mot ett givet mål i fredstida övningar kommer det inte att gå i skarp situation. Min oro är att vi idag inte ger våra förband tillräcklig möjlighet att öva för att bli tillräckligt självsäkra vad gäller att föra intensiv målinriktad strid baserad på egen taktik.

    Denna oro gäller även högre chefers förmåga att utvärdera överraskande stridsutfall, dra lärdom och utveckla undervisning och doktrin baserad på en successiv erfarenhets uppbyggnad.

    För en civilist framstår det som oroande att den övningsverksamhet som beskrivs i media, om detta nu är riktigt, är så lågintensiv och ojämn. Ju svagare man är dess större är behovet av övning.

    Per Tengblad

  • Bra artikel. Kortfattat skulle jag vilja svara med: ”Agera i stället för att reagera.”

  • Sven Hugosson

    Det är uppenbart mycket svårare att definiera uppdragsstyrning för markstrid än för luft- eller sjöstrid. ”Min del” av FV tror jag såg det hela ganska ”enkelt” (jag talar då om 50- 70-talet). Lufled i sektor S2 hade i uyppdrag att ledan luftförsvaret i sydöstra Sverige. Cjal hade i uppdrag att fördela jaktflyget mot anfallande förband (med vissa prioriteringar). Rrjal hade i uppdrag att leda tilldelat jaktförband till bästa möjliga anfallsläge. Jaktföraren hade i uppdrag att skjuta ned fi flygplan. Den taktiska nivån var Cjal – Rrjal – förare, som hade att jobba med det som gavs, där uppträdde ”friktionerna” i stridens förande, där fordrades initiativ och improvisation. Den ”avslutande” jaktstriden (som skulle undvikas) var egentligen en enda improvisation med lite stöttning från Rrjal. Attackförbanden hade mycket tydliga uppdrag, likaså spaningen.

  • Örat

    Bra, men det jag ständigt slås av är den stora skillnaden mellan pensionerade generaler och de generaler som nu är aktiva. De pensionerade för fram mängder av bra synpunkter och idéer om koncept, tex att (åter-) införa uppdragstaktiken i FM. De nu aktiva generalerna flyger lågt under radarn och i bästa fall sänds en videosnutt ut där medarbetare uppmanas att sköta sitt och inte fundera alltför mycket på vad FML sysslar med. Här finns ju tom policys som i första stycket anger att dessa gäller alla utom just generalskollektivet.

    FM VIND talar sitt tydliga språk om resultatet av rådande ledarskap.

    Ett havererat ledarskap kommer inte plötsligt att fungera bara för att det viner kulor i luften, tvärt om!

  • En uppdragstaktisk kultur inom FM ska vid bortfall av tekniska hjälpmedel kompensera för dessa, genom egna initiativ och genom stöd av 32.Underrättelsebataljonen

    Det är uppdragstaktikens natur att officerarna faller ifrån eftersom officerarna ofta befinner sig i händelsernas centrum och drar på sig eld.

    Jag har en insikt om att uppdragstaktik är överlägset ledningsstyrning inom området markstridskrafter men att den har sitt pris. Enligt uppgifter jag har fått från välrenommerade författares böcker så förlorade 20:e tyska pansardivisionen de första fem veckorna av Operation Barbarossa 11 procent av sina meniga, 19 procent av sina underofficerare och hela 35 procent av sina officerare. Den 10:e tyska pansardivisionen förlorade från den 22 juni 1941 till den 5 dec. samma år, 42 procent av sina meniga, 47 procent av sina underofficerare och 63 procent av sina officerare.

    Vi vet att svenska män utmärker sig mer i krig än dem flesta andra män när det väl gäller, det bara är så utan att förringa modet hos resten av världens män. För det är även andra saker än enbart mod, som spelar in. Empati, initiativförmåga kombinerat med den uppdragstaktiska kulturen, kallblodighet/nerver/självdisciplin, Realpolitik, snabbt tänkande och noggrant fullföljande av sin uppgift tills målet uppnåtts, försiktighet, avsaknad av kvinnoförtryck samt ett högt socialt kapital. Det är bara en sak vi svenskar har en nackdel av – mindre Gudstro. Även kineserna förstår det här. Kung Wen sade: ”Bara de som hyser människokärlek tål att höra kritik, och finner inte de verkliga förutsättningarna motbjudande”. Helt klart så har inte Västvärlden förstått att kineserna behärskade uppdragstaktiska principer, förmodligen bättre än dem flesta västerlänningar, eftersom uppdragstaktik bygger på empatisk förmåga samt förmågan och viljan att leda genom exempel. Vilket amerikanarna borde finna strategiskt avskräckande. Jag gör det i alla fall, under förutsättning att den kinesiska kulturen har genomgått en metamorfos sedan ordförande Mao’s dagar och numera liknar det antika Kinas igen. Empatin sträcker sig i vilket fall inte bortom det kinesiska folket och ska väl så inte göra heller.

    “Selbstmord aus angst vor dem tod“ (självmord av rädsla för döden) var några upprepade ord mellan soldater i den tyska krigsmakten. Det är innebörden i dem orden som är själva kärnan i den tyska krigsfilosofin, att man måste agera och agera resolut för att undvika döden för sig själv och för att undvika döden för sina kamrater, för att undvika förluster i sin grupp, pluton, kompani, regemente, brigad, division, sin armé. Uppdragstaktik innebär att man har en skyldighet att agera efter eget huvud. Det är detta tänkande som gör den tyske soldaten och officeren genom Tysklands hela historia, men kanske främst andra världskriget, så offensivt överlägsen. Det gällde även dem finska och estniska soldaterna, för dessa stridande nationers soldater i andra världskriget utmärkte sig överlag betydligt mer än övriga andra nationers soldater, om inte i mod så i handlingskraft.

    Som svensk så får man uppfattningen att amerikanarna värderar aggressivitet hos sina soldater alldeles för mycket. Aggressivitet kan förvisso vara bra under rätt förutsättningar, men det får dig oftare i trubbel än det hjälper dig att klara av svåra situationer. Amerikanare har oftare ett gott hjärta och de har tack vare det, liksom Israel ett välsignat land till skillnad från e.g. Sverige och Tyskland där den bekväma ondskan är förhärjande, men amerikanarna har en lite skruvad uppfattning om hur man bäst ska föra strid, på ett sätt som vare sig israelerna, svenskarna eller tyskarna har.

    En modig soldat utan kontakt med sin hjärna är farlig i en oförutsedd situation som han inte har övat för. En feg soldat å andra sidan, hur mycket hjärna han än har, är en belastning och kan dra med sig en hel pluton i sitt eget fall. En officer behöver ha både mod och skicklighet all utrustning irrelevant. Skicklighet utgörs av kunnande, övning och dynamiskt tänkande. Han kommer långt med detta kombinerat med både uppdragstaktiska principer i organisationen och en bra och förtroendeingivande ledning. Han måste dessutom vara en bra och rättvis ledare, någon som manskapet har eller får förtroende för. Men han måste även vara en god officer, i.e. han måste ha moral och integritet, i.e. han får inte involvera sig i förbrytelser. En officer måste leda genom exempel och därmed vara benägen att offra sig för sin nästa. Men han måste även vara beredd att ta ansvar och visa att han kan leda och ta risken att i värsta fall offra sin nästa för gruppen, vare sig hans nästa är civila eller soldater. Men riskerna ska vara motiverade.

    Att taktisera i strategi är på det stora hela taget inte möjligt om man ska leda efter uppdragstaktiska principer. Ska generalen taktisera så gör han det bäst genom att begränsa sig till att se till att styrkorna är utbildade för att utgångsgruppera sig enligt förrekade platser och att i fredstid se till att Försvarshögskolan lär ut moderna och användbara doktriner, sina egna eller andras.

    Helmuth von Moltke sade; “Ingen plan överlever den första kontakten med fienden”.

    Men den som inte planerar sitt eget utgångsläge överlever inte den första kontakten med fienden. Utgångsläget och naturligtvis taktiken som ska vara en följd på utgångsläget betyder oerhört mycket för stridens utgång. Men krigets kaotiska natur förändrar sedermera i allmänhet naturligt det av oss föredragna utgångsläget, i uppdragstaktiskt avseende, oftast i rörlig och/eller offensiv mening.

    Officerarna och soldaterna på plats måste då bli både kvicktänkta, initiativrika, snabba att agera men ändå eftertänksamma, samt flexibla. Det är ofta en förutsättning att de, förutom att de har gedigen och tillräcklig utbildning, har eller får stridsvana i någon mån för att de ska kunna leva upp till samtliga kriterier. Krigets friktion präglar soldaternas och officerarnas professionalitet, ger dem en bild av vilka tidsperspektiv det rör sig om när man bekämpar fienden och vilken effekt som dem egna och fiendens vapensystem har i en duell, med andra ord – vem som i allmänhet vinner t.ex. när man ställer en eller flera Rb 57 NLAW mot en eller flera MBT:s eller BMPT:s, i ett givet taktiskt och för oss fördelaktigt utgångsläge naturligtvis.

    Man kan dra vissa paralleller mellan krig och ishockey. När fotboll är fördelaktig för divor, eftersom bollen är rund, så är krig det inte. Men ishockey med sin platta glidande puck är fördelaktigt när man bedriver lagsport med vissa inslag av divalater, precis som i krig. Vi ska därför vara glada för att vi samarbetar så mycket bättre än många andra länder där man hyllar divor.

    I den kinesiska litteraturen ”Simas metoder” kan man läsa; ”Om likhet värderas för högt kommer ingen att utmärka sig. Om egna initiativ värderas för högt kommer många att dö. Om livet värderas för högt kommer många att tvivla. Om döden värderas för högt segrar man inte.”

    Roger Klang

  • Örat

    ”Det är bara en sak vi svenskar har en nackdel av –mindre Gudstro”

    Nu får du väl ändå nyktra till. Det finns väl ytterst få lika tokiga idéer som religionen som orsakar och har orsakat lika mycket krig och elände i världen.

    • Sumatra

      Så det var Hitlers, Stalins och Maos djupa religiositet som orsakade allt elände? kanske vore det bättre för mänskligheten om Stalin fullföljt sina präststudier och verkat som präst istället.

  • @Örat:

    Jag menar naturligtvis i striden.

    Vh Roger

  • Niklas Blomqvist

    Intressant läsning!
    Att begreppet uppdragstaktik inte behandlas på ett sätt som gör att det finns en i alla stycken historisk spårbarhet ligger troligtvis i en brist på resurser, målstyrning och därigenom en svårighet att skapa förutsättningen att kunna använda förhållningssättet enligt de exempel som finns att tillgå i historia, militärteori samt doktriner och reglementen.
    Min fasta övertygelse är dessutom att ordet taktik bör användas sparsamt i sammanhanget, då detta lika gärna kan syfta till en nivå, som hur resurser och människor löser tilldelade uppdrag i tid och rum. Det är, enligt tidigare inlägg, mer en kultur och ett förhållningssätt, låt gå framtvingat av teknologisk rustning och komplexiteten på stridsfältet.
    Att uppdragskultur är något som har fungerat väl under långa tider, och då kanske särskilt där samhället har ställts inför prövningar, eller där Försvars- och krigsmakt har varit i en sådan roll att det mer enodlade ”hantverket” har varit i fokus, där min fasta övertygelse. När inte samhället ser betydelsen av en väl fungerande krigsmakt som kan agera autonomt, i det här fallet tänker jag autonomt såsom i större förbandsenheter under mer självständigt svenskt befäl (i försvar av staten Sverige på eget territorium), sker en anpassning efter vad som anses vara effektivt på kort sikt och utan större eftertanke. Att ingå i en internationell styrka under en befälskultur som inte har anammat uppdraget som en del av metodiken att kan till exempel hämma det som utgör en bra grund till ledning med uppdrag. Myndighetsutövning, eller förvaltning, är andra ting som inte per automatik främjar delaktighet, förståelse för det gemensamma syftet eller den acceptans som uppdraget kräver av den chef som har metoden till att skapa effekt. Det måste vara tillåtet att agera självständigt och för de sakens skull, tillåtet att göra fel. I debatten återkommer både citat och parafraseringar ur äldre reglemente, där meningen är den samma; den som ingår i, och löser uppgifter inom, en organisation som säger sig tillämpa ledning genom uppdrag, skall utan tvekan agera och enligt bästa förmåga sträva mot det (kända) gemensamma målet.
    Frågan är hur vi kan återta fokus mot en organisation där det åter igen finns vad som krävs för att leda med uppdrag, och då även få en kultur som inte endast har sin nytta i den rent militära insatsen, utan i tillämpbara delar även för att effektivt lösa den så kallade myndighetsutövningen. Visst finns det hopp när vi till exempel återtar gamla förmågor ur tidigare uppgifter – mobilisering, krigspalnläggning och återtagande av brigadförband.
    Decentralisering – Förtroende – Initiativ – Kraftsamling – Styrkor & Svagheter – Utbildning och övning. (fritt tolkat ur William S Linds ”Handbok manöverkrigföring”, Westwiew Press, Boulder Colorado, 1985)

  • Joakim Martell

    Karlis,

    Tack för en, återigen, välskriven och intressant artikel!

    Uppdragstaktiken som du, Hugemark, Eike Middeldorf eller våra egna reglementen och doktriner för fram behöver verkligen lyftas fram och diskuteras! Jag håller med om allt det du för fram och kan bara konstatera att du har medhåll från ÖB och många andra. Den senaste attitydsundersökningen, FM Vind, pekar tydligt ut att vi som är chefer misslyckats med detta. Jag tror inte att det beror på att vi struntar i detta, jag tror snarare att det beror på att vi brustit i att tydliggöra detta i vardagen, under övningar och kanske även i insatser. Jag tror också att den allmänna ‘management kulturen’ bidragit till detta. Management, eller administration som våra äldre kollegor kallade det, är ju precis som ledarskap befläckat med negativa, likväl som positiva, exempel. Min bedömning, efter snart 30 år på samtliga nivåer från pluton till regeringskansli, är likväl som din att detta måste återtas så att det får genomslag i truppföring, trupputbildning likväl som management eller administration. Och alla ni som jobbat i dagens administrativa verksamhet vet att det inte blir lätt när både tekniska system och verksamhet lätt gör att vi hamnar i centraliserad detaljstyrning, vilket kan uppfattas som motsatsen till just uppdragstaktik. Så, håll debatten vid liv, jag tror att många lyssnar på allt som gör att förtroendet för vår ledningskedja kan öka!

  • Göran Frisk

    Utomordentligt värdefull diskussion. Några synpunkter från en sjöofficer, fljc emeritus , ytstridsflottilj. –Under ett antal år har det s.k. nätverksbaserade försvaret präglat delar av försvarsmakten. Grundtanken är att den enorma informationsmängden genom sensorsystem, samband till och från sidoordnade förband , samband till och från högre och lägre chefer ska sorteras med hjälp av bra datorsystem. Enligt min mening är detta system otillräckligt i stridens hetta. Samband bryts, radiotystnad råder, sensorer går sönder, endast passiv spaning tillåten för att inte röja fartyg eller förband etc. Jag tycker därför att uppdragstaktik är mycket lämpligt i sjökriget, annorlunda uttryckt , HANDLA I CHEFENS ANDA. — Ubåtssystemet är ett bra exempel på uppdragstaktik. I Sverige uppträder ubåtar ensamma. Ubåtschefen tilldelas ett område där han ska ska spana och anfalla fiendens fartyg. Han kan ta mot order på särskilda tider, sänder mycket sällan för att inte röja sig. Uppdragstaktiken är mycket tillämplig. — Ytattack/ytstrid är ett annat exeempel där Karlis pekar på sammanhållen ledning. Detta är huvudsakligen rätt. Ska förbandet sätta in sjörobot kan detta göras på mållägesinformation från passiva radarsignalspanings sensorer. För att få bra målläge, krysspejling, är det lämpligt med spridd gruppering. För att få bästa möjliga effekt kan gemensam tid i målet för robotarna vara bra för att mätta luftförsvaret. Målläget inte kan bestämmas kommer uppdragstaktiken igen för den enskilde fartygschefen, tända radar, söka upp målet och anfalla. — Ubåtsjakt med ubåtsjaktstyrka bestående av korvetter, helikoptrar, minjaktfartyg, flygplan, ubåtar , passiva och aktiva spaningssystem förutsätter en mycket fast och sammanhållen ledning. I detta sammanhang passar uppdragstaktik inte såvida inte någon enhet får kontakt med den fientliga ubåten, då kan det vara lämpligt att HANDLA I CHEFENS ANDA och anfalla och sätta in vapen. TILLFÄLLET KOMMER SO EN SNIGEL OCH FÖRSVINNER SOM EN BLIXT.
    Till sist något om Gudstro som nämnts i diskussionen. Hur den enskilde sjömannen eller sjöofficeren behärskar sin rädsla låter sig inte enkelt beskrivas. Vid mycket stora påfrestningar då livet står på spel kan även en förhärdad cyniker knäppa sina händer och be till Gud.

  • Lennart Ström

    Ditt inlägg om Uppdragstaktik gav upphov till många tankar. I mångt och mycket håller jag med dig. Några synpunkter;
    Övergripande mål som jag ser det bottnar i ”Försvarsvilja hos varje enskild medborgare” F.n är försvarsviljan i Sverige närmast obefintlig från regering och nedåt. Om man sedan går in på militära enheter stora eller små så hade man förr ett uttryck ”Orientering”. Nu på äldre dagar gick jag med i Hemvärnet – Sveriges Insatsförsvar vilket var en chock för mig. Orientering finns knappast och det är en stark tendens att endast ge minimal info till underställda. En bra orientering är en förutsättning för att förstå det ”övergripande målet” och därmed möjliggöra för förband och soldater att uppnå det målet. Ordergivningen är i för många fall rent svammel inget ”repetera” används heller numera vilket gör att många inte förstått eller missförstått. Om du får tillfälle att närvara/följa en KFÖ i Hv gör det.

    Planering är oerhört viktig då den så att säga tvingar en att gå igenom alla aspekter. Planen föredrages för högre chef med påföljande frågor och förklaringar varför den är som den är. Planen ger säkerhet för alla , vi vet var vi ska STARTA. När det blir skarpt så kommer den att ändras snabbt men man har fått startgroparna. Jämför civilt, du köper ett hus du går in och tittar och ser snabbt vad som är bra och mindre bra och hur du kan förbättra köket mm. Dvs ganska snabba beslut. Men om du ska planera ett kök från noll så blir det genast svårare, hur stort, längd, bredd, höjd, vinklar, layout, utrustning mm. T.ex efter varje KFÖ och SÖB (PBat G) på 70-talet så uppdaterade/ändrade vi mobplanerna/stående order osv.

    Uppdragstaktik passar inte sjö/luftstridskrafter då enligt gängse åsikt detta ska vara centralstyrt kan nog vara riktigt i krigets inledningsfas, men när fi väl har landsatt trupper av betydelse så är väl frågan hur dom kunde göra det. Det kanske lutar mer åt att vårt sjö/luftförsvar i stort är utslaget eller åtminstone central ledning. Ledningscentraler är prio mål för fi. När dessa är utslagna gäller uppdragstaktik även för dem.

    Sedan är jag otroligt tveksam till extremt dyra high tech enheter som fartyg och flyg och alla de ledningssystem/infokanaler som sätts upp. Ibland får man intrycket att vi sätter upp en ledningsbrigad för att leda en bataljon. Å andra sidan medger ny tech otroligt många nya möjligheter.
    För att utmana lite om du har ett jakt/attackplan i luften så vill fi tar ner det, så det innebär att mycket stora resurser åtgår för att skydda planet så att det kan utföra sin uppgift OCH tas sig hem igen??? Mao man måste ha ett värdigt mål att skjuta på det kan bestå av ett flygplan, båt eller lednings/infoinfrastruktur. Det kan också bestå av civil infrastruktur t.ex broar, hamnar, järnvägar men varför vill en fi förstöra detta? För att försvåra sin egen framryckning?

    Vad jag är efter här är lite nytänk om försvar. Hightech, hög volym och låg kostnad. Vår kust är idealisk för rörliga minor och torpedkrig. Visst höghöjdsbombning kan vi väl aldrig försvara oss effektiv emot men vad ska dom bomba? Vänd upp och ner på steken, tänk om.

    Sist men inte viktigast ”företagskultur”. Om man tittar på framgångsrika företag (innan dom lanseras på börsen) så pratas det inte mycket om kultur, dom jobbar som tusan och har inte tid över för annat. Först när det börjar gå dåligt så dyker ord som: vision och kultur upp. Man uppmanar också alla anställda att vara uppriktiga och säga vad de tycker mm men de gamla cheferna är ju kvar med ROM i hjärnan. Att ändra företagskulturen i FM är närmast omöjligt men man borde kanske diskutera hur det kan göras.

    Mvh

    Lennart Ström

  • Per Tengblad

    Debatten är intressant, som ofta när det gäller diskussion om grundläggande begrepp med övergripande betydelse blir den dock gärna teoretisk. I det läge vi befinner oss med en under- investerad FM och en snabbt förändrad geopolitisk situation behöver vi bli praktiska.

    Visst kulturfrågor och ledningsfilosofi är viktigt men dessa förändrar man över tio-årsperioder inte över månader eller några få år. Att förvänta att ökad försvarsvilja hos politiker och väljare skall på ett avgörande sätt förändra FM på kort sikt är inte realistiskt.

    Visst det kommer lite mer pengar, vi får långräkviddigt luftvärn om tre år och ubåtar om 12
    men det är inte det som avgör vår position om 18 månader. Här gäller det att gräva där vi står. Vi har ett försvarsbeslut, det förändras marginellt om en månad, vi har antal förband och vi har en given uppgift. Nu gäller det att bruka dessa medel så bra det bara går.

    Det vi kan göra är att disponera geografiskt och att öva. Oavsett ledningsfilosofi, uppdrags taktik eller vad vi nu vill använda så är det genomförandet som är avgörande inte planen och filosofin. För att kunna genomföra måste man ha ett realistiskt utgångsläge (secure base) rimlig målbild och vara övad.

    Jag tror att det bästa sättet för oss att visa omvärlden och vår befolkning att vi tar ansvar i dagens situation är att se till att vara förberedda, med det vi har, där det behövs.

    Man fnissar i media åt 4 JAS på Gotland, vilket faktiskt är 33% av det NATO har för hela Baltikum. Vad är det som gör att Psyk-försvarets rester inte kan förmedla detta faktum till media och få genomslag för att det är bra, rimligt och proportionellt. Dom kunde väl fnissa åt NATO istället, världens rikaste länder och starkaste försvar 12 plan….

    Vad är det som gör att vi pratar övergripande ledningsfilosofi och framtida försvars investeringar och inte aktivt engagerar oss i det pågående informations-kriget samt aktivt disponera och öva de förband vi faktiskt har. För att kunna genomföra måste man kunna, för att kunna måste man öva.

    Den viktigaste försvarsinvesteringen just nu, som faktiskt kan ge kortsiktig effekt är några 100 miljoner till dynamiska omgrupperingar och övning. Det ger omedelbar effekt med det vi faktiskt har, det visar så väl oss själva som omvärlden att vi agerar resolut och det gör oss bättre på att lösa våra uppgifter, dvs. att genomföra.

    Börja med att aktivt rotera Gotland, Karlskrona, Stockholm. Gör det frekvent , gör det stokastiskt och kör hårt med kompanicheferna.

    Per Tengblad

  • Martin Danielsson

    Några av mina tankar/åsikter om uppdragstaktik i dagens armé (infanteriet motsv)

    Jag har bland annat noterat följande två företeelser under min tid som specialistofficer. (Jag tog min specoffexamen sommaren 2008.)

    1. Vi har många chefer ”tänkare” per soldat.
    (Detta gäller även vid fyllda förband)

    2. Cheferna får sällan eller aldrig öva eller genomföra insats med fyllda förband.

    Jag anser att dessa två faktum tillsammans gör att vi idag inte är tillräcklgt duktiga på att tillämpa uppdragstaktik inom armen.

    Vad menar jag med punkten 1 många chefer per soldat?

    Idag har en grupp (ca 8 soldater) 2st ”tänkare”, en gruppchef och en stef. Inte helt sällan är gruppchefen specoffutbildad.

    Plutonstrukturen bidrar med 3 st chefer ”tänkare” till. En plutonchef, en stef och ett plutonsbefäl.

    Kompanistrukturen bidrar med 4 st chefer ”tänkare” till. En kompanichef, en stef, en kvartermästare och en teknisk chef.

    Bataljonstrukturen bidrar med för mig okänt antal chefer, sedan jag började i FM har jag aldrig sett annat än vad jag anser är tillfälligt sammansatta batstaber.
    Jag vågar mig dock på att gissa och jag avser försöka räkna lågt, andra läsare får gärna rätta mig om jag anses överdriva antalet ”tänkare” på en batstab.
    En batC, en stef, 2 st på S1, 2 på S2, 3 på S3, 2 på S4, 1 på S5, 2 på S6 och en på S9. 15 ”tänkare” totalt på batnivå.

    Brigadstrukturen med enligt rykten ca 70 tänkare till….

    Över brigadnivå tänker jag använda mig av samlingsnamnet högkvarteret då jag är otillräckligt insatt i dess exakta organisation. Hur många ”tänkare” finns på denna nivå? 700? Kanske 800? Rättning om antalet på denna nivå mottages gladeligen.

    Många förvisso kloka och ordentligt utbildade människor har fått lägga sin hand på den order som kommer ner till gruppen ute i skogen. Möjligheten att lösa ställd uppgift på det sätt som lägsta chef finner mest lämpligt riskerar att påverkas negativt av att det är för många kockar som blandar i egna ingredienser i soppan….

    Behåll grpC och stef på gruppnivå, men det finns enligt mig anledning att se över antalet ”tänkare” från pluton och uppåt.

    Punkten 2, chefer får sällan eller aldrig öva med fyllda förband?

    Som exempel tar jag en ”vanlig” batövning. Dom jag varit med på består som regel av ett reducerat ”pang” kompani samt ett reducerat underhållskompani. Ledning och understöd oftast ett kraftigt reducerat paket av vad som fanns tillgängligt när övningen började.
    Totalt finns det kanske 120-150 personer ute i skogen som på nåt sätt ska försöka skapa alla dom friktioner som skulle blivit om vi varit 700+ soldater i skogen.
    Detta ger den batstab som övas (som något elakt sagt oftas tur nog är reducerad även den) väldigt mycket tid och personal att lägga på att agera ”tänkare” åt dom 150 soldater som faktiskt finns ute i skogen.
    Jag anser att risken är stor att chefer i detta fall vänjer sig vid att bryta ner uppgifter för mycket åt sina underställda chefer eftersom dom har tid och biträden nog att göra detta på våra övningar.
    Dom försök som görs med att ha spelade kompanier lyckas enligt mig sällan. Som regel kommer dom spelade kompanierna fram till anfallsmålet på tre timmar utan friktioner och tar anfallsmålet på fyra timmar med kanske 3-4 egna skadade som dom lyckas avtransportera till civilt sjukhus med egen resurser. 6 timmar efter att anfallsmålet är taget är det spelade kompaniet helt återhämtat och färdigt att genomföra ny anfallsuppgift… Inga onödiga friktioner där inte…

    Jag avslutar med ett enligt mig talande exempel från verkligheten.

    Jag har sedan november 2013 verkat i FM regi i Afghanistan. Minimum vikten på en soldat som skall på fotpatrull är ca 34 kg. Den är för övrigt ca 34 kg på alla som skall utanför grindarna eftersom det inte finns större flexibilitet i materielens bärande.
    Jag har 4 st barn som väntar på mig hemma i Sverige och vill därför helst om möjligt möta motståndaren med högt stridsvärde så att jag som gruppchef kan ta rätt beslut och jag vill dessutom att mina soldater har högt stridsvärde så dom kan strida väl om det gud förbjuder skulle behövas.
    Under dom patruller som jag genomfört har jag märkt att gruppens stridsvärde har blivit onödigt lågt pga att soldatens last ofta legat runt 40 kg när han eller hon har lastat det högre chef kräver samt det befattningsspecifika som dennes tjänst kräver.
    Då jag frågat om möjligheten att få lätta på våran last har svaret från egen batstab blivit att det är uppstyrt uppifrån… hmmm brigstab styr över vilken utrustning soldaten bär…

    Förvisso är brigstaben i exemplet ovan i huvudsak tysk (RC north) men exemplet ovan belyser enligt mig situationen allmänt även inom helt svenskstyrd verksamhet.

    Vilket tillvägagångssätt samt vilken materiel som behövs för att lösa en ställd uppgift bör i så stor utsträckning som möjligt väljas av den chef som får uppgiften.
    Högre chefs uppgift bör enligt mig vara att ge uppgiften med så tydligt mål och syfte som möjligt samt att givetvis ge dom begränsningar som måste ges med tanke på exempelvis ROE eller annat, inte mer.

    Tror på fördelarna med uppdragstaktik och anser att vi kan bli bättre på att tillämpa den i FM.

    Martin Danielsson

  • Per Tengblad

    Det är i och för sig ca 20 år sedan jag var spaningsplutonchef och tiderna förändras. Men en sak tror jag mig veta. Det går inte att strida med 34 kg packning, det går inte ens att som vältränad genomföra en längre patrullrunda med full uppmärksamhet om man bär 34 kg.

    Att det tillkommit skyddsvästar och knäskydd vet jag men en kevlarhjälm väger väl mindre än gamla stålvarianten. Visst måste man bära även på min tid, men hälften av det man bar lämnade man på ÅSP 1 eller UFA väl maskerat, om man skulle i strid eller i bas om man skulle gå patrullrunda.

    Att: -Verkan går före skydd, verkar vara en devis som försvunnit ur de aktuella stabs-officerarnas ordförråd, om man skall tro Martin Danielsson. Att själv vara bäste soldat var något som mina chefer på KavKas och PCS Span levde upp till. Man får verkligen hoppas deras nutida kollegor som beordrat 40 kg last på patrullrunda själv förmår vara uppmärksamma och stridsdugliga efter 2-3 timmar traskande.

    Så till något mer allvarligt, den övningsverksamhet som beskrivs pekar på att det är här vi skall göra den stora insatsen i närtid.

    Per Tengblad

  • Johan

    ”Försvarsmaktens ledningsförmåga ska utgå från behovet att leda väpnad strid. Ledning av väpnad strid utgår från och bejakar krigets natur. Detta innebär att uppdragstaktiken utgår från att krig är en oerhört komplex mänsklig företeelse med friktioner och osäkerheter som ofta är svåra att förutsäga, inte minst med tanke på motståndarens vilja och förmåga. Varje situation där våld eller hot om våld används är extrem och unik. Detta sätter människan i centrum, eftersom framgång i krig och krigföring alltid är beroende av människans förmåga. För att förstå ledning av väpnad strid med uppdragstaktik som grund krävs alltså även förståelse för Krigets natur.

    Ledning av väpnad strid med uppdragstaktik som grund bygger bland annat på att:
    • Det finns en atmosfär som stimulerar viljan att ta initiativ och vara aktiv.
    • Det finns ett förtroende mellan chefer på olika nivåer och personalen.
    • Individerna i organisationen är självständiga och handlingskraftiga.
    • All personal har en hög utbildningsnivå, förståelse och viss erfarenhet
    (träning).
    • Disciplinen är god och att det finns en gemensam värdegrund.
    • Det föreligger en anda av uppgiftsglädje och ansvarsvilja.

    [—]

    Effektivitet ska säkerställas genom att individer och chefer på alla nivåer tillåts ta och självständigt tar nödvändiga initiativ samt agerar mot uppsatta mål och avsedda effekter, snarare än okritiskt agerar i enlighet med en specifikt angiven order. Individer och chefer har till och med en skyldighet att reflektera om givna order gagnar det övergripande målet. En order kan ju bli inaktuell på grund av ändrade förutsättningar och händelseutvecklingar.

    [—]

    Ledning av väpnad strid med uppdragstaktik som grund, kräver en hög utbildningsnivå och förståelse. Chefer måste förstå verksamheten på den egna nivån och flera nivåer över för att kunna tolka givna uppdrag mot övergripande mål samt måste förstå verksamheten flera nivåer under den egna nivån för att kunna ställa adekvata uppdrag.

    [—]

    Manövertänkande är en utveckling av indirekt metod och ursprungligen framtaget för att besegra en reguljär motståndare. När motståndaren utgörs av ett system beroende av en inre sammanhållning kan dennes förmåga till samordning och vidare kamp påverkas genom att vitala sårbara funktioner, som helheten är beroende av, identifieras och neutraliseras. Om de vitala funktionerna upphör att fungera eller görs irrelevanta orsakas en systemchock hos motståndaren som i sin tur kan leda till systemets sönderfall.

    [—]

    Sammanfattningsvis syftar manöverkrigföring till att uppnå avgöranden genom att åstadkomma systemchock. Grunden för manöverkrigföring är att:
    • Tillämpa den indirekta metoden och utnyttja kritiska sårbarheter.
    • Ständigt sträva efter initiativet, vilket underlättas av uppdragstaktik.

    Försvarsmakten och dess ingående förband ska sträva efter att tillämpa manöverkrigföring när så är möjligt. Den militärstrategiska nivån ska ge underlydande chefer den handlingsfrihet och det stöd som krävs för att kunna använda konceptet och åstadkomma denna typ av avgöranden.”

    Utdrag ur MSD 12 ( http://www.forsvarsmakten.se/Global/Myndighetswebbplatsen/4-Om-myndigheten/Dokumentfiler/doktriner/militarstrategisk-doktrin-2011.pdf )

    Det är uppdragstaktik och manöverkrigföring som gäller. Det är redan fastställt. Vi kanske skulle införa läxläsning för officerare på alla nivåer? Sen kan det vara en god idé att faktiskt öva också så att chefer får förtroende för varandra, uppnår en viss utbildningsnivå, får ”viss erfarenhet”, osv.

  • Karlis Neretnieks

    Tack alla som lämnat kommentarer till mitt inlägg, vill gärna se fler.

    Martin,
    ett speciellt svar till dig. Jag har lite svårt att förstå det du säger om ”tänkare”, eller så har det skett något förskräckligt i armén. Kolla nedanstående och rätta mig om jag missuppfattat vad du menade.

    Rent generellt så bör chefer på alla nivåer upp till brigad vara ”doers” (genomförare), gällde även divisionschefer (på den tiden vi hade sådana). Därmed inte sagt att en chef inte skall tänka (planera), men kraften skall läggas på att få saker och ting gjorda.

    Brigad- och bataljonchefer skall ständigt (nästan) vara ute och kontrollera att folk gör det de ska, uppmuntra, stötta, ingripa mot felaktigheter, få en känsla för hur läget är vid underställda enheter, etc och självfallet leda striden genom att efterhand ge de order som krävs.

    Att vara kompani- och plutonchef är för mig direkt stridande befattningar. De skall vara föregångsmän, personligen vara med i täten vid anfall och vara där det är tuffast vid försvar.

    Med risk att framhäva mig själv (det är inte avsikten – inte så mycket i alla fall), jag tror att det jag säger nedan gäller de allra flesta i min generation.

    Under alla de övningar (många) som jag (stridsvagnssoldat i botten) deltagit i så hade tanken varit fullständigt orimlig att jag som pluton- eller kompanichef inte skulle ha suttit i tornet på min vagn vid alla tillfällen som kompaniet var i strid. Jag har sovit åtskilliga nätter i vagnen, vid tillfällen då läget varit oklart, och förbandet varit tvunget att hålla högsta stridsberedskap. Mina kamrater på pansarskyttesidan (mekskytte) hade det inte annorlunda – jo möjligen ännu jobbigare de skulle ju hålla reda på fler människor, och var tvungna att springa som tättingar i skogen för att hålla koll på allt, och ingripa där det behövdes. Om jag får var lite slarvig, den enda person som hade lite tid till att ”tänka” på ett kompani skulle vilja påstå var den värnpliktige stabsunderofficeren som skulle föra krigsdagbok, föra lägeskarta och sköta diverse små administrativa göromål. Det här leder till en viktig slutsats, pluton. och kompanichefer måste kunna sina förband i detalj, behärska varenda vapensystem, veta vad man kan förvänta sig av kockar, mekaniker etc. Kan man inte det så kan man heller inte leda sitt förband. Här är jag lite orolig när jag ser hur utbildningssystemet är utformat idag, och bristen på övningar med hela förband.

    Bataljons- och brigadnivån är lite annorlunda, här måste cheferna ägna sig lite mer åt planering, dock inte så mycket som många tror. Något förenklat skulle man kunna beskriva dessa chefers ”stridsdygn” ungefär så här (enligt min egen erfarenhet i alla fall):
    – vakna tidigt
    – kolla med vakthavande om något hänt under natten som kräver omedelbara åtgärder
    – ge order till staben avseende vad de skall planera för och verkställa under dagen
    – hela dagen ute hos förbanden, stridsledning sker direkt med cheferna på fältet eller via sambandsmedel (om det inte är möjligt att ge order öga mot öga), förhoppningsvis träffa brigadchefen någonstans ute på fältet under dagen, ”snacka igenom läget”, ev få nya order,
    – på kvällen åter på stabsplats, någon timmes diskussion med staben om nästa dygns verksamhet, samlad ordergivning till kompanicheferna (alt bataljoncheferna) om läget så tillåter,
    – sova
    Ibland kan ju schemat kasta om helt om man slåss på natten, det händer något oväntat etc. Under lugnare perioder, under övningar som i krig, blir det naturligtvis lite mer administration, men även då bör huvuddelen av tiden ägnas åt att besöka förbanden, kolla hur de har det, stötta, uppmuntra eller om så behövs med kraft rätta till – alla underlydande är inte superkompetenta.

    Dessutom skall stabsmedlemmarna ”tänkarna” också tillbringa stor del av dagen ute för att kolla hur de tjänstegrenar som de är ansvariga för fungerar och mår – rapportering säger normalt bara halva sanningen – ut och kolla: kommer bron bli färdig i tid, är luftvärnet verkligen grupperat som tänkt, var sjutton har underhållskompaniet tagit vägen, varför tycks alltid xx haubitskompaniet var för sent på plats-är det något som inte fungerar på det kompaniet, mm, mm.

    Att vara chef är i första hand att var genomförare. Självfallet måste man tänka till innan man ger en order, ibland 30 sek, ibland 10 min, ibland någon timme med stöd av sin stab (nu är vi på bat och brigadnivå – men även chefer på den här nivån måste vara beredda att ge nya order inom minuter om läget så kräver).

    Den chef för ett förband som tror att hans främsta uppgift är att ägna sig åt att utarbeta djupsinniga planer har nog missuppfattat sin roll (ibland krävs naturligtvis det också, t ex vid bataljons eller brigads anfall över försvarat vattendrag, det måste verkligen planeras i detalj) – men i grunden är chefens uppgift är att se till att saker och ting genomförs (det gäller fred som krig).

    Karlis

    • Tack Karlis och alla ni andra som kommenterat detta intressanta inlägg som tydligt visar på engagemang och vilja att utveckla effektiviteten i vår lilla återstående Försvarsmakt.
      Jag har en bakgrund i armén men brukade i min presentation vid föreläsningar säga att jag var försvarsmaktsofficer eftersom jag hade fler dygn i en stridsvagn, fler sjödygn och fler flygtimmar än de flesta officerare från de andra försvarsgrenarna. Jag har således betraktat ledning inom Försvarsmakten från många olika håll och vill börja med att citera olika påståenden som jag fått höra.

      Att öva en högre stab är enkelt. Skicka bara in ett meddelande som är lite otydligt så sysselsätter det hela staben hur länge som helst!

      Om vi blandade in alla ledningsnivåer i vår taktiska övning med spaningsdivisionen så hade det bara blivit väntan!

      Den här operationsordern skickar vi ut till brigadcheferna som remiss!

      Bataljonschefen behöver bara fatta beslut om taförfarande eller stormningsförfarande!

      Det tyska uttrycker Auftragstaktik har anammats och betydelsen har som i så många andra sammanhang blivit det som den enskilde tytt den till. En person som lätt ser sammanhang och betydelsen av att samordna striden i alla dimensioner tyder uttrycket till snabbhet och precision med ”revirpinkaren” tyder uttrycket till att jag gör som jag själv finner bäst.

      Vem kommer inte ihåg alla ”slogans” som vi fått leva med. Ett år var det ”allt för krigsförbanden” som tolkades på många olika sätt. Ett annat år blev det ”allt för personalen” som inte tolkades alls. Invasionsförsvaret byttes ut mot insatsförsvar. Ett försvar som omedelbart skulle vara insatsberett i Sverige, i dess omedelbara närhet och utomlands.

      Sanningen bakom denna förändring var att skapa en organisation som enklare skulle kunna sättas in utomlands i olika operationer. Några (mest jag själv) applåderade övergången till ett yrkesförsvar därför att jag ansåg att behovet att höja kvaliteten på alla nivåer (främst de
      lägsta) var stort. Och visst har de internationella insatserna givit viktiga erfarenheter som annars inte kunnat fås men fortfarande finns gigantiska brister på yrkeskunnande på alla nivåer.

      Så till hur ledning måste utövas.

      Vi kan börja med en så enkel sak som rapportering till högre chef. Hur skall en högre chef kunna utöva snabb och korrekt ledning om denne inte får en korrekt rapportering? På övningar är högre chef ofta övningsledare varför behovet av rapportering aldrig noteras. Utebliven rapportering leder till behov av att lägre förband måste tillåtas att agera självständigt (inom högre chefs beslut i stort) men skall denne lägre chef agera utan stöd från alla underrättelseorgan, indirekt eld, luftvärn, mm. Eller skall den lägre chefen själv samordna alla dessa system?

      På min tid fanns bestämmelser för rapportering i en publikation som kallades RappB. Den skilde på särskild rapportering och regelbunden rapportering. Den särskilda rapporteringen hade kriterier som skulle innebära en omedelbar rapport och den regelbundna rapporteringen skulle vara en sammanfattande rapport samt chefens bedömning och skulle skickas två gånger per dygn.

      På bataljonsnivå inom pansartrupperna, där sambandssystemet var vida överlägset alllt annat i armén, kunde bataljonschefen enkelt följa upp stridens förlopp på kompanierna genom att avlyssna kompaniernas stridsledningsnät och kunde på detta sätt få en kontinuerlig rapportering utan att belasta kompanichefen.

      Med dagens teknik förstår jag att man har mycket större möjligheter att åstadkomma ”kontinuerlig” rapportering. Men att tro att ”kuvert” som förflyttar sig på en elektronisk karta
      är detsamma som rapportering är fel.

      Slutligen

      Förtroende för varandras roller, kompetens och ambition att tillsammans lösa förelagda uppgifter måste prägla ledningen. Uttrycket ”staben utgör truppernas tjänare” är bra och förtjänar att upprepas gång på gång. Att bataljon och lägre oftast är ”genomförare” får inte glömmas bort. Att däremot låta chefer delta i en planläggning (om tid finns till detta) är utmärkt och höjer motivationen och förståelsen för helheten.

      Att sova in en stridsvagn därför att man tvingats till hög stridsberedskap är resultatet av dålig ledning. Bättre förvarningssystem och en anpassning av stridsberedskapen hade både givit högre beredskap och uthållighet. Enda tillfället då jag kan se ett behov av att sova i en stridsvagn är då risken för att bli beskjuten av indirekt eld eller träffad av splitterbomber är överhängande.
      Vänligen
      Åke Carlsson (läs gärna och kommentera bloggen http://carlssontycker.blogspot.se

  • Martin Danielsson

    Angående mitt ordval ”tänkare”.

    Jag har kanske något slarvigt hoppat mellan orden chef och tänkare i mitt tidigare inlägg.

    Egentlig är det så enkelt att underställda chefer enligt mig allt för ofta får order givna till sig som uppfattas som uppenbart överanalyserade av högre chef. Ordern är inte av karaktären ”du skall lösa det här (syfte, målbild), med följande styrningar (insatsregler, civilläge mm)”.
    Ordern låter istället ungefär så här, ”du skall lösa det här på det här sättet, 1 därefter 2, 3, 4 osv…

    När det här inträffar är det inte ovanligt att jag samt andra med mig använder ordet tänkare eller något motsvarande för att beskriva vad vi just varit med om.

    Att mina chefer tänker ser jag givetvis som positivt, avsikten var inte att påstå att chefer jag träffat i FM fördelat tiden mellan tänka och genomföra ofördelaktigt, dock skadar det nog inte om vi chefer i FM, jag på gruppnivå och officerarna uppåt mot brignivå tänker igenom vad ”leda från fronten” innebär. Speciellt i fredstid är det inte ovanligt att till och med plutonchefen sitter veckor vid skrivbordet och planerar, sysslar med administrationen eller bokar skjutterräng.

    När jag räknade ”tänkare” avsåg jag inte bara chefen utan även dess stab, jag ser det som självklart att en militär enhet bara har en chef oavsett om vi pratar grupp eller brigadnivå eller ännu högre. Dock kommer nästan oundvikligen chefen att influeras av sina eventuella stabsmedlemmar och anpassa sina beslut efter att ha följt stabsmedlemmens råd. Detta är ju en av anledningarna till att högre chefer har stabsmedlemmar, för att kunna ta väl genomtänkta beslut, absolut inget konstigt med det.
    Men vart går gränsen för hur många kockar man skall ha för att få den perfekta soppan?
    Skall brigadchefen få råd av sin stab om vilken skyddsnivå soldaten skall ha på sin fotpatrull?

    Skall sedan batchefen få råd av någon i sin stab som brinner för någon specifik mtrl?

    Skall sedan kompchef komplettera med några saker han eller hon eller någon i dennes stab tycker är viktigt.?

    Skall sedan plutchef…?

    Skall sedan gruppchef…?

    För många kockar desto sämre soppa…

    Tänkare.

    Martin Danielsson

  • Stefan Emanuelsson

    Tack för ett mycket bra grundinlägg, samt intressanta följdkommentarer.

    Precis som framgår av den Militärstrategiska doktrinen är FM:s ledningsfilosofi (metod) Uppdragstaktik.
    Som arméofficer med bakgrund från infanteriet vill jag slå ett slag även för vad det nya arméreglementet taktik (AR TA 13) säger i ämnet:

    ”Ledning av väpnad strid med uppdragstaktik som grund bygger bland annat på att:
    • Det finns en atmosfär som stimulerar viljan att ta initiativ och vara aktiv.
    • Det finns ett förtroende mellan cheferpå olika nivåer och personalen.
    • Individerna i organisationen är självständiga och handlingskraftiga.
    • All personal har en hög utbildningsnivå, förståelse och viss erfarenhet.
    • Disciplinen är god och att det finns en gemensam värdegrund.
    • Det föreligger en anda av uppgiftsglädje och ansvarsvilja.” AR taktik 2013, sida 102.

    Jaha, så är det kan man ju luta sig tillbaka och säga. Men precis som nämnts ovan i grundinlägget, Uppdragstaktik är en grundfilosofi som skall genomsyra i princip allt vi gör nu, för annars fungerar den inte när situationen kräver den.

    Hur ser det egentligen ut på förbanden idag då?

    Generellt sett så är det något som sägs tillämpas (det står ju i doktrinen), men ofta är min erfarenhet att det bidde nog inte mer än det sagda ordet.

    Vissa av er ovan har varit inne på att detta i grunden härstammar från den politiska nivån eller att det beror på detaljstyrande högkvarter.

    Jag tror att det helt enkelt är så att i allt för stor utsträckning så är det den konformativa massan i Försvarsmakten som ligger bakom att målet inte nås med att uppdragstaktik genomsyrar allt. Varför det är så kan antagas ur att:

    -Handlingskraft, premieras oftast inte, det ses snarare som besvärligt.
    -Intiativ som går utanför de oftast obefintliga handlingsreglerna (utifrån detaljstyrning), premieras inte.
    -Schablon anses som något bra (det är ju tryggt att gå på i gamla ledband).

    Individer som visar prov på något av grundvärdena som kännetecknar uppdragstaktiken, kanske får goda råd att, inte vara ”rebell” ”ifrågasättande” eller så hämmas intiativen genom ”bra idé, men vi måste fråga chefen först” (trots att det ligger inom givet uppdrag. Råden syftar naturligtvis till att ”malla in i ledet”, för vem vill nivåhöja en som är handlingskraftig (tar intiativ) och självständigt kan agera, snarare än att passivt vänta på nästa order? Här är det naturligtvis bättre att anlägga en övervintringsmoral som värnar om egen karriär och löneutveckling, snarare än att utveckla egen och förbandets förmåga mot störst effekt. Resultatet blir tyvärr oftast att ja-sägaren väljs framför den som kanske såg saken i annan dager.

    Som avslutning ytterligare några textrader från en utav alla dessa guldkällor i litteratur djungeln som bl.a. avhandlar Uppdragstaktik

    ”I ”Uppdragstaktikens” mening är varje kompletterande order ett band på den underlydande chefens initiativ. Benägenheten att med ledning av operationskartorna i förväg disponera och ge order för att kunna möta lägets tänkbara utveckling lägger band på ansvarsglädjen hos den chef som befinner sig på ort och ställe och kan överblicka läget.
    Denna frihet i handlandet kräver emellertid också av varje chef ett stort mått av ”uppgiftsdisciplin”, d.v.s. en inte drivkraft att alltid handla i den tilldelade uppgiftens anda och mening.

    Frihet från schablon
    Hand i hand med ”uppdragstaktiken” går kravet att inte vilja ge en fast regel för varje tänkbart läge som hållpunkt för chefens handlande. Ett förband, som både i anfall och försvar ständigt håller sig till en stel plan, skapar därigenom automatiskt en stridsmetod av missade tillfällen och frånsäger sig en av de väsentliga förutsättningarna för framgång. Schablon dödar anden!

    Klara beslut och korta order är kännetecken på smidig stridsledning. Det är en gammal erfarenhet att överbefolkade och överorganiserade staber hämmar besluten och fördröjer deras omsättande i order. Redan Clausewitz sade: ”En order förlorar sin snabbhet, kraft och exakthet när vägen nedåt är lång…” Staberna måste akta sig för sjukan att vilja organisera allt. I krig leder endast det enkla till framgång., En omfångsrik stab leder ständigt till att ansvaret delas. Den handlar obeslutsamt och långsamt, den är tungrodd och komplicerad. En liten, ändamålsenlig stab arbetar snabbt, rörligt och enkelt; ansvarsglädje och koncentration är dess kännetecken.” – Taktik på Östfronten, Eike Middeldorf, Norstedts Akademiska förlag tryckt 1995. sid 245-246.

    Stefan Emanuelsson

  • Jan Eldeblad

    För mig finns det ett sammanhang mellan osäkerhet, kompetens och ledningsmetoder. Jag upplever att det sedan en tid tillbaka funnits en osäkerhet i FM-ledningen om hur vi skall lösa tilldelade uppgifter, vilka mandat som gäller osv. Men det har också funnits en osäkerhet i den politiska styrningen och den har därmed också bidragit till att bättra på osäkerheten. Hade FM i denna period förhållt sig till Uppdragstaktiken hade FM agerat. Jag upplever att man inte gjorde detta utan följde med i kommandostyrningens fotspår med detaljunderlag, beslut och uppföljningar på allra högsta nivå och som har bidragit till urholkningen av såväl uppdragstaktik som kompetens att leda. Skälet till att jag ser sammanhangen mellan kompetens och ledningsmetoder är att en kompetent ledning vågar delegera mandat och leva efter uppdragstaktik medan en osäker ledning vill och måste detaljstyra. Nu har vi nya förutsättningar framför dörren, eller rättare sagt stående på dörrkarmen, så för mig instämmer jag till fullo med dig Karlis Neretnieks om vikten att återinföra uppdragstaktik som ledningsmetod och därmed öka vår kompetens att leda. Har för mig att jag hör några gånger, ”train as you fight…”