≡ Menu

Kungl Krigs­veten­skaps­akademien grundades 1796 av general­löjtnanten, friherre Gustaf Wilhelm af Tibell.

Akademien ska främja vetenskaper av betydelse för fäderneslandets försvar samt följa och bevaka forskning och utveckling av betydelse för rikets säkerhet och försvar.

Akademiens vilja är att, som en oberoende institution, bidra till och delta i försvars- och säkerhetsdebatten.

Tibellska fonden är öppen för att stödja Akademiens verksamhet som ett vetenskapligt instrument inom säkerhets- och försvarsområdet.

Stöd Akademien! Lämna ett bidrag till Tibellska fonden!

Klicka på bilden för mer information.

K O M M A N D E   M Ö T E N
H A N D L I N G A R  &  T I D S K R I F T
F Ö R S V A R  &  S Ä K E R H E T

Institutionalisering av ledningsmetoden
av Stefan Emanuelsson

Résumé

Mission command is stipulated as being the foundation of all leadership within the Swedish defence. Today, that goal has not been fully reached. The author of this paper develops a theory that an early theoretical and practical training for the young officer about using mission command would probably develop the ability of the Armed Forces in a way that meets the goal of using mission command as the guiding principle for leading. This paper also deals with general theories of how more senior officers should relate to the fact that mission command is the foundation for all leadership in the Armed Forces.

 
KADETTER SKA TIDIGT utbildas teoretiskt och praktiskt i ledningsmetoden uppdragstaktik. Detta eftersom det är den angivna ledningsmetoden som, tyvärr, officerare av olika grader i Försvarsmakten i allmänhet är allt för dåliga på att tillämpa och omsätta i praktiken. Artikeln har baserats på mina egna erfarenheter från min tid som kadett och de därpå följande åren som fänrik och löjtnant. Ett bärande intryck, nio år efter officersexamen, är att det i allmänhet föreligger en låg grad av kunnande om uppdragstaktisk ledning och vilja att ta nödvändiga initiativ. Ofta överlåts ansvaret till nästa nivå, trots att mandatet föreligger. Resultatet blir senfärdighet i besluten. Överfört till krigföringsförmåga så kommer vi sannolikt att agera alltför långsamt.

Som jämförelse kan långsam brittisk ledning ställas mot tysk snabb och effektiv dito under andra världskrigets inledande skeden ”In general the British method of making war i slow, rigid and methodical”.1 Citatet ska sättas i sammanhang med britternas operationer och tillämpade taktik, varvid de många gånger utmanövrerades av numerärt underlägsna tyska förband under operationerna i Frankrike 1940 och i Nordafrika 1941–1942.

Under det första halvåret 2014 då jag verkat som lärare vid grundläggande officersutbildning har jag upplevt att kadetterna har ingen eller mycket begränsad kunskap om uppdragstaktik. Detta trots att officerskadetterna tillbringat tre terminer på Karlberg innan de kommit till sin verksamhetsförlagda utbildning. Kunskapsmässigt utmärker sig inte heller specialistofficerskadetterna avseende detta. Jag tror att det är ett symptom på att någonstans, bland annan relevant utbildning för kadetterna, försvinner grundfundamentet kring Försvarsmaktens ledningsmetod. Detta kan knappast anses acceptabelt.

Den gemensamma grunden
Grunden för all ledning i Försvarsmakten är uppdragstaktik, detta vidimeras återigen i den senaste militärstrategiska doktrinen.2 Uppdragstaktik är dock inget som vi bara kan läsa oss till och anbefalla att det ska råda när vi genomför verksamhet inom den militära professionen. Frågan belyses tydligt i ett temanummer avhandlande det nya taktikreglementet för armén ”För att uppdragstaktiken skall kunna fungera i strid behöver vi redan nu inarbeta själva förhållningssättet. Ansvaret för detta åligger alla chefer på respektive nivå, i form av att visa föredöme och uppmuntran till rätt beteende inom förbanden.” 3

En ständig utmaning för att nå hit är att verka för att uppnå det stipulerande omsesidiga förtroende som uppdragstaktiken bygger på. Viljan att försöka nå en anda som stimulerar initiativ och att samtidigt acceptera andra lösningar än vad uppgiftställaren tänkt sig blir här av avgörande betydelse. Detta eftersom den chef som är på ort och ställe är den som är bäst skickad att agera och ta initiativ utgående ifrån hur händelserna utvecklar sig. Det finns en skyldighet att agera för uppsatta mål och avsedda effekter, snarare än att okritiskt agera i enlighet med en specifikt given order. Den givna ordern kanske inte längre gagnar det övergripande målet på grund av ändrade förutsättningar och/eller att händelseutvecklingen har gått i en annan riktning.4 Den automatiska viljan att agera och ta initiativ kan möjliggöras i en organisation som nyttjar uppdragstaktik som grund för all ledning.

Det är helt nödvändigt att vi diskuterar detta och hela tiden har det som ett grundvärde i interagerandet med chefer och underställda. För vad är det annars som bäddar för att vi kan genomföra den nödvändiga improvisation som krigets krav många gånger ställer på oss.5 Det går inte att slaviskt låsa sig till att agera i alla situationer enligt reglementet eller som ovan angivits okritiskt i alla situationer lyda order ordagrant.

Ett ömsesidigt förtroende
Uppdragstaktik som grund för framgångsrikt ledarskap ger den underlydande personalen utrymme att agera mot uppsatta mål. Detta kan låta diffust. Faktum är dock att den absoluta majoriteten av människor växer med givet ansvar. Detta kan uppnås genom att man:

  • får inflytande över sitt arbete,
  • upplever sin insats som meningsfull och viktig i ett större sammanhang.

Genom att söka och ta ansvar kan människan utveckla sina bättre sidor, sin fantasi, uppfinningsrikedom och förmåga att skapa. För att kunna utvecklas behöver människan också kunskap och handlingsutrymme. När människan märker att den kan påverka sin situation, är han/hon ofta beredd att ta ett större ansvar. 6

Det är mycket viktigt att framhålla att när en underlydande agerar, så bör den första värderingen av handlingen vara positiv. Med en okonstlad rapporteringskultur kan då högre chef anpassa sitt stöd till den underlydande när den stipulerade uppföljningen sker. Här finns grunden för att bygga förtroende. Misstag från en underlydande ska inte i onödan beivras, när så är påkallat finns sanktionsverktyget att nyttja,7 men detta får ända betraktas som undantagen som huvuddelen aldrig kommer i kontakt med. Alla chefer måste verka för att ge mer direkt återkoppling på utförda prestationer i termer som bra eller dåliga och inte vare sig skön- eller svartmåla det som åstadkommits.  Genom rak återkoppling nås effektivt följande faktorer som bäddar för ledning med uppdragstaktik:

  • Det finns en atmosfär som stimulerar viljan att ta initiativ och vara aktiv.
  • Det finns ett förtroende mellan chefer på olika nivåer och personalen.
  • Individerna i organisationen är självständiga och handlingskraftiga.
  • Det föreligger en anda av uppgiftsglädje och ansvarsvilja.8

Om dessutom motivationen hos personalen grundar sig på positiva faktorer blir självdisciplinen god. Personalen kommer att följa för tillfället gällande regler samt givna order och anvisningar.9 Genom detta nås även faktorn:

  • disciplinen är god och det finns en gemensam värdegrund.10

Föredöme och omsorg
En annan, inte obetydlig faktor hos en chef är att vara ett föredöme och att visa omsorg om underställd personal. Tyvärr känns det som att allt för många hellre värnar om sin egen karriär än att visa omsorg om sin personal.  En chef som visar omsorg om sitt förband får också i regel personalens förtroende.11 Detta har formulerats väl av en framträdande officer som kan sägas ha haft god fingertoppskänsla avseende detta ”Chefen måste ha kontakt med sin trupp. Han skall kunna känna och tänka som den. Soldaterna måste ha förtroende för honom. I detta sammanhang bör man komma ihåg en grundregel: man får aldrig för truppen låtsa en känsla, som man i verkligheten inte har. Menige man har en förvånande god näsa för det som är äkta och det som är falskt.”12

I teorin nås hög effekt genom samordning av system genom system. I en teknikfixerad tid där tekniska lösningar lätt skapar en övertro att chefen kan kontrollera allt är det ytterst viktigt att framhålla enkelheten och initiativet. Samtidigt som tekniken löser gamla problem uppstår nya, ofta genom att ökade krav ställs på den nya tekniken. Dessutom föder medel motmedel. Telefonledningar kan skäras av, satellitsamband kan störas ut och så vidare.13 Teknik är inte någon ensam lösning på krigets dimmor och friktioner. Med andra ord, krigets allmänna friktioner kommer på grund av krigets atmosfär samt människans och teknikens ofullkomligheter inte att minska dramatiskt.14 Otvetydigt är dock att den som har den enklaste och effektivaste ledningsmetoden kommer att kunna agera snabbast. En anda av uppdragstaktik i organisationen, kombinerat med hög utbildningsståndpunkt och nödvändig förmåga att improvisera och ta initiativ bäddar för att ge system av system effekt.

Tidig skolning i uppdragstaktik
Ett effektivt sätt att nå en anda av uppdragstaktik i organisationen är att kadetterna vid den grundläggande officers- och specialistofficersutbildningen (GOU) tidigt lär sig börja tänka och handla i en anda/atmosfär som präglas av ett uppdragstaktiskt förhållningssätt. I kursmålen för ledarskap och taktik borde självklart mål kring uppdragstaktik finnas. Tyvärr är sådana mål ganska sällsynta, utan andra, mer abstrakta kursmål, sätts istället upp. Min övertygelse är att det är absolut avgörande för en god förmåga i taktik och militärt ledarskap att diskutera och praktisera med uppdragstaktik som det bärande ingångsvärdet. Detta ska utmana kadettens intellekt avseende hur effekt bäst säkerställs vid genomförande av den militära verksamheten. För att nå dithän behöver kadetterna tidigt få pröva sin förmåga och inte kritiseras alltför hårt om det blev ett mindre lyckat genomförande.

Atmosfären bör stimulera till initiativ, allt för att säkerställa att bäst effekt nås utifrån de medel som finna att tillgå. Att straffa mindre lyckade initiativ är att hämma alla initiativ. Kadetten ska bli en vinnare som vill agera och inte vänta på tillåtelse från högre chef. I en anda där väntan på chefens tillåtande är regel, har redan händelseutvecklingen vänts mot de uppsatta målen. Att agera, ta initiativ och sen rapportera genomförd verksamhet är enkelt på övning, men vi behöver mer av det även i vardagen så att skillnad i agerandet vid insatsledning och verksamhetsledning suddas ut.

Inget motsatsförhållande mellan insats- och verksamhetsledning
Om nu någon som läser detta tänker sig att uppdragstaktik gäller bara för ”insatsledning” så är inte andemeningen sådan ”Uppdragstaktik skall genomsyra all ledning inom det militära försvaret, Även vid verksamhetsledning tillämpas uppdragstaktik med anpassad mål- och resultatstyrning”.15 Det ska således inte råda något motsattsförhållande vid den vanliga fredsadministrativa verksamheten. ”Högt i tak” där konstruktiv kritik kan framföras både ner- och uppifrån gör att organisationer kan utvecklas. I historien om kejsarens nya kläder, så var det bara barnet som vågade säga hur det egentligen låg till.16 Med en anda av uppdragstaktik kommer troligen fler att säga hur tingens ordning förhåller sig, och med det kan effekt säkerställas. Uppgiftsdisciplinen bygger på att ta ansvar och reflektera, att göra just detta är att ta ett ansvar gentemot helheten. Detta då otvivelaktiga brister naturligare kommer att belysas istället för som nu i många fall, de skyls över genom önsketänkande eller negligeras genom att det skylls på att det är ”någon annans” ansvar.

Beskäftiga fredsadministratörer
Allvarligt – direkt kontraproduktivt för att nå effekt med uppdragstaktik – är att sätta den fredsadministrativa verksamheten (verksamhetsledningen) framför Försvarsmaktens unika kompetens, väpnad strid.17 Dimensionerande för all verksamhet i en organisation som har som en av huvuduppgifterna att kunna genomföra väpnad strid, måste vara att sätta just den i fokus. Avvikelser från huvudfokuset måste naturligtvis till del göras beroende på de krav som åligger en förvaltningsmyndighet.

För att ändå inte tappa fokus är det nödvändigt att varje stabsfunktion på ett förband emellanåt granskar sin egen stabsarbetscykel. Följande känns sannolikt bra i vardagen:

  • En omfattande stående order, som eliminerar att underställda agerar på egen hand.
  • Fasta rutiner, där kontrasignering av beslut m m är regel och inte undantag.
  • En i många fall rådande vilja att ge en fast regel för varje tänkbart läge som hållpunkt för chefens handlande.

En överföring av det tankesättet till den väpnade striden gör att sannolikheten ökar för att man ständigt hamnar i efterhand och behöver parera uppkomna händelser över tiden. ”Ett förband, som både i anfall och försvar ständigt håller sig till en stel plan, skapar därigenom automatiskt en stridsmetod av missade tillfällen och frånsäger sig en av de väsentliga förutsättningarna för framgång. Schablon dödar anden.”18 Givetvis måste vissa fasta rutiner förekomma, men att emellanåt kritiskt granska vad, hur och varför vald metod används är inte fel.

Kultivering av uppdragstaktik
Tidsaspekten i modern rörlig krigsföring är avgörande, detta är bl a kodifierat i teorier om OODA-loop,19 Schwerpunkt20 och att utnyttja identifierade styrkor/svagheter.21 ”I modern rörlig krigföring är inte taktiken huvudsaken. Det avgörande är hur man organiserar sina resurser – för att vidmakthålla rörelseförmågan.”22 Denna citerade snabba vinnande förmåga att agera har sitt ursprung i personliga egenskaper som självförtroende, trygghet, mod och förståelse. Egenskaper som är samverkande effektivitetsvariabler som vi bl a når med en tidig skolning i uppdragstaktik. Uppdragstaktiken grundläggs inte enbart med att officerare på låg nivå lär sig tänka, leva och kultiverar detta med sin fortsatta karriär. Grundvärdena gäller för all militär chefspersonal d v s i egentlig mening all personal. Eftersom ansvar kan behöva tilldelas till eller tas av soldat om gruppchefen försatts ur stridbart skick. Detta går igen hur vi ger order kopplat mot att ”chefer måste förstå verksamheten på den egna nivån och flera nivåer över för att kunna tolka givna uppdrag mot övergripande mål samt måste förstå verksamheten flera nivåer under den egna nivån för att kunna ställa adekvata uppdrag”.23

Uppdragstaktik som metod (anda, filosofi) skapar sannolikt en genomsyrande pragmatism som är lika nödvändig på stridsteknisk- som operativ nivå för att möta framtidens problem så effektivt som möjligt. För dem som sen verkar på strategisk nivå och med hithörande samverkan på politisk nivå, ger sannolikt den tidiga skolningen- och kultiveringen av uppdragstaktik den ”råg för ryggen” som krävs för dessa ansvarsfulla uppgifter.

Utifrån ovanstående är det anmärkningsvärt att inte ett ord om uppdragstaktik kommit med i den färska publikationen Handbok befälsföring och sammarbete 2014.24 Förhoppningsvis kommer Försvarsmaktens ledarskaps- och pedagogikenhet (FMLOPE) att revidera handboken i närtid, då den är framtagen för Försvarsmaktens minsta enheter – gruppen.25 Detta då uppdragstaktik från grunden behöver nämnas, tänkas och handlas i vardagen av all personal.

Avslutning
Att diskutera uppdragstaktik, tänka uppdragstaktik och resonera kring hur vi bäst ska nå effekt är viktigt för den militära professionen i likhet med en idrottarens jobb. Förmågor måste kontinuerligt vidmakthållas och förfinas, i annat fall är idrottaren inte längre bäst. Exemplet ter sig mer skrämmande i den väpnande striden, där det till syvende och sist är en fråga om överlevnad. Att som högre chef vilja visa sig handlingskraftig och blanda sig i (i onödan detaljstyra) hur underlydande löser uppgifter är att lägga hämsko på den som ska utvecklas. Att få den underlydande att känna ansvarsglädje inför uppgiften är ett mål i sig. Detta uppnås i en lärande organisation bl a genom att chefen/läraren verkar som en kunskapsbrygga gentemot vilken idéer ska kunna testas och stöd ska kunna ges. Den reflektion som uppstår härur är utvecklande i båda riktningar och leder till ökad klokskap, vilket även är en förutsättning för ett livslångt lärande.

En organisation som lever med uppdragstaktik kommer att nå otvivelaktiga fördelar framför en toppstyrd motsvarighet. Den tidigare devisen i AR Taktik från 1994 tycker jag på ett utmärkt sätt konkluderar effekten som kan nås ur en fungerande uppdragstaktik

”Definiera i varje situation VAD SOM SKALL UPPNÅS.

Klarlägg vad som leder till framgång. Ta initiativet, vidta de åtgärder som erfordras och ta de risker detta kräver. Allt detta tillsammans är att agera.

AGERA genom att TA OCH BEHÅLLA INITIATIVET

Ta de risker detta kräver”.26

En fråga som bör ställas är om uppdragstaktik kan kompensera det som i övrigt fattas avseende materiel och personal? Ett svar kan vara att i en liten försvarsmakt krävs en högre grad av optimering av de disponibla resurserna. Med uppdragstaktik finns förutsättningar att största möjliga effekt nås med de nu disponibla resurserna.

Författaren är löjtnant i infanteriet och tjänstgör vid Ledningsregementet.

 

Noter

1. von Mellenthin, F W: Panzer Battles, Ballantine books,  New York 1971, s 179.
2. Militärstrategisk doktrin med doktrinära grunder (MSD 2012), Försvarsmakten, Stockholm 2011, s 5 och s 119.
3. Brännström, Anders (Arméinspektör 2013): ”Arméreglemente Taktik 2013 -gäller!”, Arménytt, FMV-FSV Grafisk produktion, Stockholm, nr 2 årgång 2013, s 5.
4. Ibid, s 120.
5. Chefen för armén år 1983 (Sköld, Nils): Truppföring, Minab/Gotab, Kungälv 1983, s 52-53.
6. Försvarsmakten, Lindholm, Mikael (red): Pedagogiska grunder 2006, Fälth och Hessler, Värnamo 2006, s56.
7. Sanktionära verktyg i form av rättsregler.
8. Op cit, Militärstrategisk doktrin, se not 2, s 119.
9. Op cit, Chefen för armén år 1983 (Sköld, Nils), se not 5, s 18.
10. Op cit, Militärstrategisk doktrin, se not 2, s 119.
11. Op cit, Chefen för armén år 1983 (Sköld, Nils), se not 5, s 39.
12. Rommel, Erwin: ”Rommels papper” i Young, Desmond: Rommel, Svenska tryckeriaktiebolaget, Stockholm 1950, s 281.
13. Smedberg, Marco: Militär ledning. Från Napoleonkrigen till Bosnienkrisen, Historiska media, Lund 2001, s 284.
14. Gemensam strid. Ledning på operativ och taktisk nivå i ett nätverksbaserat flexibelt insatsförsvar, Försvarshögskolan, delrapport projekt gemensam strid, Stockholm 2004, s 54.
15. Försvarsmaktens grundsyn ledning 2001, Försvarsmakten MSK, Stockholm 2001, s 22.
16. Andersson, H C: ”Kejsarens nya kläder” Utbildningsradion, 2013, http://www.ur.se/Produkter/180284-H.C.-Andersen-Kejsarens-nya-klader (2014-07-17).
17. ”Vårt uppdrag”, Försvarsmaktens internetsida, http://www.forsvarsmakten.se/sv/om-myndigheten/vart-uppdrag/ (2014-07-17).
18. Middeldorf, Eike: Taktik på östfronten: Erfarenheter och slutsatser. Nordstedts akademiska förlag, Lund 1995, s 246.
19. Op cit. Gemensam strid, se not 14, s 28, s 29, s 30 och s 31.
20. DePuy, William (red): Generals Balck and von Mellenthin on Tactics: Implications for NATO Military Doctrine, Office of the Secretary of Defence, The BDM Corporation, Virgina 1980, s 10, s 11 och s 50.
21. Op cit, Militärstrategisk doktrin, se not 2, s 60 och s 111.
22. Lidell Hart, Sir Basil: Vi var där! Tyska generaler berättar om andra världskriget, SMB, Lettland 2010, s 188.
23. Op cit, Försvarsmakten, se not 2, s 120.
24. Lindholm, Mikael (red): Handbok befälsförings och samarbete 2014, Försvarsmakten, Elanders Sverige AB, Mölnlycke 2014.
25. Ibid, s 6.
26. Arméreglemente del 2. AR, Försvarsmakten, HKV, Arméledningen Taktik, Berlings, Arlöv 1995, s 8.

Kommentering är avstängd / ej aktuell.

  • Stefan,

    väl skrivet. Jag är 1:e sergeant i FM och är håller helt med dig i det att vi ofta inte lever som vi lär. Väntar med spänning på ditt nästa alster.

    Ha det!

  • Per Tengblad

    Mycket intressant. Civilt kallar man detta för målstyrning, ”Management by Objectives”, för att lyckas med det krävs att en del förutsättningar är uppfyllda.

    Det första är en realistisk bild av förutsättningarna. Det andra är förmågan att kallt sätta mål i harmoni med förutsättningarna. Det tredje är övning, i.e. förmåga till genomförande, genomförande är allt, ”Execution is everything”.

    Den fråga som Stefan Emanuelsson avslutar sin spännande text med kan nog besvaras efter en genomgång av dessa steg.

    En realistisk bild av förutsättningarna baseras på att man väl känner sin marknad och sina konkurrenter och har en realistisk bild av sin egen och sina produkters relativa position e.g. varumärkes position och resursbas. Informationsövertag är en viktig komponent, här har den som planerar en marknadssatsning ett klart försteg framför den som skall försvara sin marknadsandel mot en överraskande attack.

    Att sätta mål som är realistiskt i förhållande till den egna resursbasen utan ”glädjekalkyl” är en verklig utmaning, alla är ju ambitiösa. Mången VD har låtit sig övertygas av sin styrelse att sträcka målsättningarna lång bortom det rimligas gräns, tacken för att göra så är vanligen nytt jobb.

    Dessa två faktorer förutsätter ett övergripande ledningssystem som är kallt realistiskt och som ger den VD eller marknadschef som skall genomföra, operativa (mätbara) mål som harmonierar med förutsättningar och resurser annars går de inte att uppnå.

    Metoden att taktiskt genomföra kampanjen baseras däremot nästan helt på det tredje steget, övning i att genomföra. Mycket övning, under realistiska former, tester och test kampanjer etc. etc.

    Målstyrning eller Uppdragstaktik eller annan taktisk ledningsmetodik kan följaktligen inte kompensera för orealistisk analys av steg ett och två eller för bristande information och resurser. Det går e.g. oftast inte att vinna strid utan luftvärn om FI har tillgång till flyg, drönare och helikoptrar oavsett hur mycket man övat ”På fältet kummel”. Gammalt fint kommando från 1920 talet för att lura FI att skyttegruppen är en stenhög.

    Det måste finnas realistiska förutsättningar oavsett hur bra ledningsfilosofi och system man har på taktisk nivå.

    Problemet för den svenske pluton, kompani och bataljonschefen är att han kommer att gå i strid med stöd av en till delar orealistisk bild av förutsättningarna, informationsunderläge, bristande systemstöd, svagt skydd och begränsad eldkraft.

    Enda sättet att till dels kompensera för detta är ett massivt övande av genomförande fram tills dess att övriga förutsättningar sätts på plats. Den stora utmaningen ligger därför fortsatt på de som hanterar det övergripande systemet.
    Per Tengblad